ReadyPlanet.com
dot dot
dot
กลุ่มหลักสูตรและรายละเอียดหลักสูตร
dot
bulletการพัฒนาตนเอง
bulletการพัฒนาองค์กร
bulletการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
bulletการบริหารทรัพยากรมนุษย์
bulletการขายและการตลาด
bulletการบริการและลูกค้าสัมพันธ์
bulletการพัฒนาทักษะทางคอมพิวเตอร์
dot
People Value Consulting
dot
bulletSmart Job Description
bulletEasy & Effective Competency
bulletระบบการบริหารผลงาน (PMS.)
dot
Download เอกสารอบรม / สัมมนา
dot
bulletเอกสารประกอบการฝึกอบรม
bulletตัวอย่างแบบฟอร์มต่างๆ
dot
ลูกค้าของเรา
dot
bulletองค์กรเอกชน
bulletหน่วยงานภาครัฐและราชการ
bulletองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร
dot
รวมลิงค์เว็บเพื่อนบ้าน
dot
bulletQ and A Learning Center
bulletHR Center
bulletเวบ อ.ทองพันชั่ง
bulletThaiBestJobs.Com
bulletคณะ วจก.มอ.
bulletสมาคมศิษย์เก่า วจก.มอ.
bulletgoodthinkingtraining.com
bulletTheResultTraining Chiang Mai
bulletเวบ อ.ทวีวรรณ กมลบุตร
bulletBlog อ.ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร
bulletเวบ อ.วิศาล จันทร์สิทธิพงศ์




เทคนิคการกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดผลงาน (Target Setting)

ในระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการกำหนดตัวชี้วัดผลงานที่วัดได้ จับต้องได้ชัดเจน และเป็นรูปธรรม แต่ปัญหาอีกประการหนึ่งที่เกิดขึ้นตามมาหลังจากที่เราได้วิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานหลักหรือที่เรียกว่า KPIs = (Key Performance Indicators) แล้วคือ เป้าหมายของตัวชี้วัดแต่ละตัวควรจะเป็นเท่าไหร่ ซึ่งอาจจะทำให้เกิดความไม่เป็นธรรมต่อการประเมินผลงานได้ เพราะหัวหน้าบางคนอาจจะกำหนดเป้าหมายให้ลูกน้องง่ายไปหรือยากไป 

  1.  กำหนดเป้าหมายจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Goals)องค์กรควรจะมีการกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวไว้ก่อน จึงจะช่วยให้การ กำหนดเป้าหมายในแต่ละปีเกิดความสะดวกมากยิ่งขึ้น เช่น เราจะเป็นองค์กรชั้นนำในการผลิตรถยนต์ในเอเชีย และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการเพิ่มยอดขายเป็น 3 เท่าในอีก 5 ปีข้างหน้า ดังนั้น เป้าหมายของหน่วยงานทางด้านการตลาดและการขายคือ ยอดขายเพิ่มขึ้น 3 เท่าในอีก 5 ปีข้างหน้า ทุกหน่วยงาน  จะยึดเอาเป้าหมายหลักขององค์กรมาเป็นตัวตั้ง ถ้าหน่วยงานใดไม่มีเป้าหมายระดับองค์กรระบุไว้ชัดเจน ต้องกำหนดเป้าหมายที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ เช่น ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนด   เป้าหมายตัวชี้วัดให้สอดรับกับการเป็นองค์กรชั้นนำในการผลิตรถยนต์ในเอเชียด้วยเหมือนกัน 
  2.  กำหนดจากบนลงล่าง (Top Down)    เมื่อกำหนดเป้าหมายระดับองค์กรเรียบร้อยแล้ว ควรกระจายเป้าหมายลงสู่ระดับหน่วยงานและผู้ปฏิบัติงานตามลำดับ ในการกระเป้าหมายนี้ถือว่าเป็นกลไกในการกระจายความรับผิดชอบต่อเป้าหมายขององค์กรไปสู่ผู้ปฏิบัติงาน เป็นการสร้างความมั่นใจได้ว่าเป้าหมายขององค์กรแต่ละตัวมีผู้ร่วมรับผิดชอบครบถ้วนแล้ว 
  3. ปรับเป้าหมายในแนวนอน (Horizontal Alignment) ในการกำหนดเป้าหมายของแต่ละหน่วยงาน นอกจากจะรับเป้าหมายจากระดับองค์กรมาแล้ว เป้าหมาย   บางอย่างแต่ละหน่วยงานต้องกำหนดขึ้นมาเอง ดังนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องนำเอาเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานมาอภิปรายแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันว่าหน่วยงานอื่นมีความคิดเห็นอย่างไรกับเป้าหมายของแต่ละหน่วยงาน เทคนิคนี้นอกจากจะช่วยในการปรับจูนเป้าหมายระหว่างหน่วยงานแล้ว ยังจะช่วยให้แต่ละหน่วยงานได้มีโอกาสชี้แจงถึงที่มาของเป้าหมายตัวชี้วัดอีกด้วยว่าเป็นมาอย่างไร ซึ่งจะทำให้หน่วยงานอื่นๆเข้าใจลักษณะการทำงานของหน่วยงานอื่นเพิ่มมากขึ้น ในขณะเดียวกันก็เปิดโอกาสหน่วยงานที่ต้องทำงานเกี่ยวข้องกันร่วมกันกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดบางตัวร่วมกัน เช่น ฝ่ายผลิตต้องกำหนดตัวชี้วัดเรื่องของคุณภาพของสินค้าร่วมกันหน่วยงานตรวจสอบคุณภาพ เป็นต้น
  4. ปรับเป้าหมายในแนวดิ่ง (Vertical Alignment) การกระจายเป้าหมายตัวชี้วัดจากหัวหน้าสู่ลูกน้องในสายงานต่างๆนั้น ไม่ใช่เป็นการกระจายแบบทางเดียวคือลูกน้องมีหน้าที่รับเป้าหมายเพียงอย่างเดียว แต่ควรเปิดโอกาสให้ลูกน้องได้อภิปราย แสดงความคิดเห็นบนพื้นฐานของเหตุในการรับหรือไม่รับเป้าหมายที่หัวหน้ากระจายลงมา ทั้งนี้เพื่อให้ลูกน้องได้มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย ในขณะเดียวกันก็เป็นการตรวจสอบดูว่าเป้าหมายที่ถูกกำหนดมาจากข้างบนนั้น เป็นไปได้หรือไม่ในทางปฏิบัติ เพื่อจะได้นำเอาสิ่งที่ลูกน้องเสนอแนะไปใช้ในการพิจารณาเรื่องงบประมาณในกรณีที่มีข้อจำกัดในเรื่องของทรัพยากรและสามารถแก้ไขได้โดยผ่านกระบวนการในการจัดทำงบประมาณ แต่ถ้าเป้าหมายที่กระจายลงมามีข้อจำกัดมากกว่าที่จะแก้ไขได้ด้วยงบประมาณ หัวหน้าควรจะนำเอาปัญหานั้นกลับไปทบทวนและดำเนินการแก้ไขในระดับบริหารหรือระดับองค์กรต่อไป 
  5.  กำหนดจากสถิติที่ผ่านมาในอดีต (Past Records) ตัวชี้วัดผลงานบางตัวสามารถนำเอาสถิติหรือข้อมูลผลงานในอดีตมาเป็นเป้าหมายได้ เช่น อาจจะกำหนดจากค่าที่ดีที่สุดในรอบ 5 ปีที่ผ่านมา หรือกำหนดจากค่าเฉลี่ยของผลงานจริงในรอบ 3 ปีที่ผ่านมา การกำหนดด้วยวิธีนี้จะต้องแน่ใจได้ว่าข้อมูลในอดีตนั้นครบถ้วนและเก็บรวบรวมบนพื้นฐานเดียวกัน ใช้สูตรคำนวณเหมือนกันกับสูตรของตัวชี้วัดที่เรากำลังจะใช้วัดในปีนี้  
  6. กำหนดจากมาตรฐานสากล (International Standard) ถ้าตัวชี้วัดผลงานตัวใดมีมาตรฐานสากลรองรับให้ตั้งเป้าหมายตัวชี้วัดตามข้อกำหนดของมาตรฐานนั้น เช่น การตรวจสอบ (Audit) ระบบ ISO จะต้องไม่มีจุดบกพร่องที่เป็นจุดวิกฤติ ฉะนั้นเป้าหมายของตัวชี้วัดเกี่ยวกับระบบ ISO คือต้องไม่มีจุดบกพร่องที่เป็นจุดวิกฤติหรือเป้าหมายเท่ากับศูนย์ 
  7. กำหนดจากกฎหมาย (Law) การกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดบางตัวสามารถอ้างอิงจากมาตรฐานทางกฎหมายได้ เช่น ค่าน้ำทิ้งสู่การนิคมอุตสาหกรรม ค่าน้ำทิ้งสู่แหล่งน้ำสาธารณะ  ค่าความสะอาดของควันจากปล่อง ค่าของเสียง อากาศ หรือการตั้งเป้าหมายในด้านการที่ไม่มีการทำผิดหรือฝ่าฝืนข้อกำหนด เช่น ไม่มีการเสียค่าปรับในเรื่องต่างๆที่เกี่ยวข้องกับกฎหมาย 
  8. กำหนดจากการเทียบเคียงกับสิ่งที่ดีที่สุด (Best Practice) ตัวชี้วัดผลงานบางตัวไม่มีกฎหมายหรือมาตรฐานอะไรรองรับ อาจจะต้องพิจารณาดูว่าสิ่งที่องค์กรอื่นๆทำได้ดีที่สุดในขณะนี้คืออะไร เราอาจจะนำเอาค่าที่ดีที่สุดในขณะนี้มาเป็นเป้าหมาย อาจจะเป็นเป้าหมายระยะสั้นหรือระยะยาวก็ได้ 
  9. กำหนดจากการเทียบเคียงกับอุตสาหกรรมเดียวกัน (Benchmarking)      การกำหนดเป้าหมายตัวชี้วัดผลงานที่นิยมทำกันอีกอย่างหนึ่งคือ การตั้งเป้าหมายโดยเทียบเคียงกับผลงานของอุตสาหกรรมเดียวกัน เช่น เปรียบเทียบอัตราการออกจากงานกับอุตสาหกรรมเดียวกันที่ตั้งอยู่ในบริเวณใกล้เคียงกัน การกำหนดเป้าหมายโดยการเทียบเคียงนี้จำเป็นต้องศึกษาดูให้ดีว่าสิ่งที่เรากำลังจะเปรียบเทียบกันนั้น อยู่บนพื้นฐานเดียวกันหรือไม่ 
  10. กำหนดขึ้นมาเอง (Feeling) ตัวชี้วัดผลงานบางตัวไม่มีมาตรฐานหรือกฎหมายอะไรรองรับ นอกจากนี้ยังไม่สามารถนำไปเทียบเคียงกับใครได้ วิธีสุดท้ายที่จะกำหนดเป้าหมายได้คือ ให้กำหนดขึ้นมาเองตามความเห็นความรู้สึกของผู้ประเมิน ทั้งนี้เพื่อให้ผลงานในปีแรกเป็นฐานในการกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดนั้นๆในปีต่อไป เช่น เราอาจจะไม่สามารถหามาตรฐานเรื่องผลการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานจากที่ไหนได้ เพราะวัฒนธรรมองค์กรต่างกัน คำถามแตกต่างกัน วิธีการวัดอาจจะแตกต่างกัน และเราไม่เคยวัดเรื่องนี้มาก่อน ดังนั้น จึงจำเป็นต้อง      กำหนดกันขึ้นมาเองตามความเหมาะสม  ซึ่งผู้ประเมินและถูกประเมินจะต้องเปิดใจในการกำหนดเป้าในปีแรกนี้ก่อน และการให้น้ำคะแนนในตัวชี้วัดผลงานข้อนี้อาจจะมีน้ำหนักน้อยกว่าที่ควรจะเป็น เพราะเป็นการกำหนดเป้าหมายตามความรู้สึกมากกว่าการอ้างอิงข้อมูลและข้อเท็จจริง    

จากเทคนิคการกำหนดเป้าหมายตัวชี้วัดผลงาน 10 วิธีดังที่ได้กล่าวมาแล้ว คงจะพอเป็นแนวทางให้กับองค์กรที่กำลังนำเอาระบบตัวชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicators) ไปใช้เกิดความสะดวกในการกำหนดเป้าหมายได้ดียิ่งขึ้นนะครับ หลักสำคัญของการกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดคือ เป้าหมายนั้นสัมพันธ์กับเป้าหมายองค์กรหรือไม่ เป้าหมายที่กำหนดนั้นถ้าบรรลุหรือไม่บรรลุเป้าหมายจะส่งผลกระทบต่อเป้าหมายในระดับสูงขึ้นไปหรือไม่ มากน้อยเพียงใด และสิ่งสำคัญคือ การกำหนดเป้าหมายควรจะได้รับการยอมรับจากผู้ปฏิบัติงานโดยการให้ผู้ปฏิบัติงาน(ผู้ถูกประเมิน) ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายด้วย ดังนั้น การกำหนดเป้าหมายจึงมีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าการกำหนดตัวชี้วัดผลงานเลย เพราะถึงแม้กำหนดตัวชี้วัดถูกและเหมาะสมแต่กำหนดเป้าหมายไม่ถูกต้อง การวัดและประเมินผลงานนั้นก็ไม่มีประสิทธิภาพได้เหมือนกัน 

สำหรับการกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดผลงานมีเทคนิคในการกำหนดดังนี้




การบริหารผลงาน (BSC & KPI)

ทำไมต้องเปลี่ยนระบบการประเมินผลงานสู่ระบบการบริหารผลงานสมัยใหม่?(28/01/49)
ปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จในการนำระบบการบริหารผลงานไปใช้ในองค์กร
ระบบประเมินผลงานแบบใหม่เป็นอย่างไร?
การพัฒนาระบบการประเมินผลงานแบบใหม่จำเป็นหรือไม่ที่จะต้องใช้ BSCและ KPI?
กลยุทธ์การบริหารงานโดยยึดเป้าหมายและกระบวนการเป็นหลัก
ปรับค่าจ้างประจำปีอย่างไรให้เป็นธรรมและพนักงานยอมรับ?
จะทราบได้อย่างไรว่านำ BSC & KPI ไปใช้แล้วได้ผลจริงหรือไม่?
ประเมินผลงานประจำปีอย่างไรให้ลูกน้องยอมรับ?
ระบบการบริหารผลงาน(Performance Management System)
จะใช้ปัจจัยอะไรในการประเมินผลงานประจำปี?
สถิติการมาทำงานควรนำมาประเมินผลงานประจำปีหรือไม่? (14/09/49)
Competency กับ KPI สัมพันธ์กันอย่างไรในระบบประเมินผลงานสมัยใหม่?(07/03/49)
การประเมินผลงานส่วนที่เป็นพฤติกรรมควรจะประเมินอย่างไร? (16/02/49)
การวิเคราะห์ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
ขั้นตอนการนำระบบ BALANCED SCORECARD และ KPI ไปใช้ในองค์กร
การเชื่อมโยงตัวชี้วัดผลงานโดยใช้ KPIs Map
เทคนิคการกำหนดตัวชี้วัดผลงานและเป้าหมายของหน่วยงานสนับสนุน
ตัวชี้วัดนำ(Lead Indicator) และตัวชี้วัดตาม (Lag Indicator)
จะกำหนดเป้าหมายของ KPI ได้อย่างไร?
จะกำหนดน้ำหนัก KPI แต่ละข้อได้อย่างไร?
ถ้าประเมินด้วย KPI แล้วจะจ่ายผลตอบแทนอย่างไร?
ทำอย่างไรจึงจะให้ KPI สอดคล้องกันทั้งองค์กร?
ตำแหน่งงานที่ไม่สามารถหา KPI ได้จะประเมินผลงานได้อย่างไร? (14/02/49)
แนวทางการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการนำ KPI มาใช้ในองค์กร
ถ้า KPI ข้อนั้นสำคัญแต่ไม่ค่อยมีโอกาสเกิดขึ้นจะวัดอย่างไร?(14/09/49)
ถ้าใช้ KPI แล้วจำเป็นต้องมีการประเมินผลงานปีละสองครั้งอีกหรือไม่?(20/06/49)
ถ้าทำงานมากกว่าหนึ่งตำแหน่งจะกำหนด KPI ในการประเมินผลงานประจำปีอย่างไร?(5/03/49)
จะตรวจสอบได้อย่างไรว่าข้อไหนควรเป็น KPI (15/2/49)
เทคนิคและแนวทางการแก้ไขปัญหาการนำ KPI ไปใช้ในการประเมินผลงาน
ข้อควรระวังในการเลือก KPI มาใช้ประเมินผลงานประจำปี
เทคนิคการปรับเป้าหมายของ KPI ในองค์กรทั้งแนวตั้งและแนวนอน
เทคนิคการตั้งเป้าหมายของตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI)
แผนการดำเนินงานประจำปีขององค์กร (Annual Action Plan)
เทคนิคการนำเสนอโครงการ BSC & KPI ให้ผู้บริหารอนุมัติ
การประเมินผลงานที่โปร่งใส KPI ต้องชัดเจนและเปิดเผย
จะแก้ไขอย่างไรเมื่อนำ KPI ไปใช้แล้วเกิดปัญหา?
เทคนิคการคัดเลือก KPI ไปใช้ในการประเมินผลงานประจำปี
Performance Diagnosis: แนวทางการวิเคราะห์ผลงานเพื่อการพัฒนา
เทคนิคการพัฒนาตนเพื่อเพิ่มผลงาน
ปรับค่าจ้างประจำปีตามผลงานได้ผลจริงหรือไม่?
เทคนิคการพูดคุยกับลูกน้องเพื่อสรุปผลงานประจำปี
เมื่อค่าเป้าหมายของ KPI เจอทางตันจะทำอย่างไร? article



Copyright © 2010 All Rights Reserved.

Providing Value to Your People