ReadyPlanet.com
dot dot
dot
กลุ่มหลักสูตรและรายละเอียดหลักสูตร
dot
bulletการพัฒนาตนเอง
bulletการพัฒนาองค์กร
bulletการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
bulletการบริหารทรัพยากรมนุษย์
bulletการขายและการตลาด
bulletการบริการและลูกค้าสัมพันธ์
bulletการพัฒนาทักษะทางคอมพิวเตอร์
dot
People Value Consulting
dot
bulletSmart Job Description
bulletEasy & Effective Competency
bulletระบบการบริหารผลงาน (PMS.)
dot
Download เอกสารอบรม / สัมมนา
dot
bulletเอกสารประกอบการฝึกอบรม
bulletตัวอย่างแบบฟอร์มต่างๆ
dot
ลูกค้าของเรา
dot
bulletองค์กรเอกชน
bulletหน่วยงานภาครัฐและราชการ
bulletองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร
dot
รวมลิงค์เว็บเพื่อนบ้าน
dot
bulletQ and A Learning Center
bulletHR Center
bulletเวบ อ.ทองพันชั่ง
bulletThaiBestJobs.Com
bulletคณะ วจก.มอ.
bulletสมาคมศิษย์เก่า วจก.มอ.
bulletgoodthinkingtraining.com
bulletTheResultTraining Chiang Mai
bulletเวบ อ.ทวีวรรณ กมลบุตร
bulletBlog อ.ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร
bulletเวบ อ.วิศาล จันทร์สิทธิพงศ์




การออกแบบโครงสร้างการบริหารงาน

เพื่อให้ผู้บริหารซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นเจ้าของอีกสถานะหนึ่ง มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารจัดการองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการบริหารจัดการเกี่ยวกับบุคลากร วันนี้จะขอนำเสนอตอน การออกแบบโครงสร้างการบริหารงาน เพราะถือเป็นพื้นฐานที่สำคัญของระบบการบริหารหน้าที่งานของบุคลากร






วัตถุประสงค์
เพื่อให้สอดคล้องกับภารกิจและหน้าที่หลักขององค์กร
เพื่อนำไปใช้ในการออกแบบตำแหน่งหน้าที่งานย่อยภายในองค์กร
เพื่อให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพสูงสุดโดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด
เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ต่างๆที่เปลี่ยนแปลงไปได้
หลักการ/แนวคิด
การออกแบบบ้านมีความสำคัญฉันใดการออกแบบโครงสร้างองค์กรย่อมมีความสำคัญฉันนั้น
 
คำกล่าวนี้คงไม่เกินเลยไปนักถ้าจะบอกว่าปัญหาหลายๆอย่างที่เกิดขึ้นภายในองค์กรเป็นปัญหาเชิงโครงสร้างพื้นฐาน ถึงจะแก้ไขปัญหาอย่างไรมันก็ยังไม่หมดไปเสียเลยทีเดียว เพราะยังไม่ได้แก้ที่ต้นตอหรือสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา เหมือนกับการที่บ้านเราทรุด เอียง จะค้ำยันอย่างไรมันก็คงไม่แข็งแรงอย่างถาวร ลมมาพายุแรงอาจจะพังลงได้ โครงสร้างขององค์กรที่ออกแบบมาไม่ดีก็เช่นเดียวกัน เมื่อเจอมรสุมเศรษฐกิจ เจอแนวคิดการบริหารจัดการใหม่ๆเข้ามา โครงสร้างที่มีอยู่ไม่สามารถรองรับกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้
 
โครงสร้างองค์กรจึงถือเป็นยุทธศาสตร์สำคัญอย่างหนึ่งในการนำไปสู่ประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการบริหาร คน ดังนั้น องค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ให้มากยิ่งขึ้น มิฉะนั้นเราจะต้องตามแก้ปัญหากันอยู่ทุกเมื่อเชื่อวันเหมือนเหตุการณ์ปัจจุบันที่เกิดขึ้นอยู่ในหลายองค์กร ที่ต้องมาปรับโครงสร้างใหม่กันยกใหญ่
 
 
การออกแบบโครงสร้างหรือการทบทวนเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรจึงเป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะบางองค์กรอยู่มานานโครงสร้างในส่วนต่างๆแตกออกไปมากมายจนบางครั้งมากจนเกินความจำเป็นสำหรับภารกิจหลักขององค์กร ถ้าปล่อยไปนานๆอาจจะปรับหรือรื้อค่อนข้างลำบาก ถ้าองค์กรใดต้องการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่หรือกำลังจะปรับโครงสร้างใหม่ ต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆที่เกี่ยวข้องให้รอบคอบ
 

ขั้นตอนการนำไปใช้
1. แบ่งภารกิจหลักขององค์กรออกเป็น 3 กลุ่มหลักคือ ภารกิจกิจหลัก (Core Functions) ภารกิจสนับสนุนที่ใกล้ชิดกับภารกิจหลัก (Close Support Functions) และภารกิจสนับสนุนทั่วไป (Remote Support Functions) เพื่อให้เห็นว่าโครงสร้างที่จะออกแบบขึ้นมานั้นจะต้องรองรับภารกิจอะไรบ้างมากน้อยเพียงใด
2. แบ่งภารกิจแต่ละกลุ่มออกเป็นกลุ่มย่อยตามลักษณะกิจกรรมหลัก (Key Activities) เช่น ฝ่ายผลิต มีกิจกรรมหลักในด้านต่างๆคือ การคัดเลือกวัตถุดิบ การล้างวัตถุดิบ การบดวัตถุดิบ การบด การอบ การผสม บรรจุหีบห่อ ฯลฯ
3. ตรวจสอบความขัดกันของผลประโยชน์ (Conflict of interests) หมายถึงให้ตรวจดูว่าในแต่ละกลุ่มที่แบ่งออกมานั้นมีกลุ่มใด้บ้างที่มีความขัดแย้งกันในตัวเอง เช่น สั่งซื้อเอง เก็บเอง ใช้เอง และตรวจสอบเอง อย่างนี้เรียกว่าอาจจะทำให้เกิดความไม่โปร่งใสในแง่ของการตรวจสอบระบบได้ พูดง่ายๆคืออย่าให้เกิดลักษณะที่ล่อแหลมต่อการตรวจสอบทั้งจากภายในและภายนอก ถ้ามีลักษณะเช่นนี้เกิดขึ้นในกลุ่มใด ขอให้แยกกิจกรรมที่ขัดกันนั้นออกไปรวมกับกลุ่มอื่น หรือตั้งเป็นกลุ่มใหม่ขึ้นมา


วิเคราะห์กำลังคนและทรัพยากรที่จะต้องใช้ในแต่ละกลุ่มว่ามีจำนวนเท่าใด เพื่อหาข้อสรุปรวมทั้งองค์กรว่าต้องใช้ทรัพยากรโดยเฉพาะกำลังคนเป็นเท่าใด การวิเคราะห์สามารถทำได้โดยการสำรวจดูว่างานแต่ละตำแหน่งในแต่ละหน่วยงานใช้เวลาในการทำงานจริงกี่ชั่วโมงต่อวันหรือต่อสัปดาห์ หรือต่อเดือน แล้วนำผลรวมมาหาจำนวนคนโดยประมาณต่อไป

หมายเหตุ กรณีที่ความถี่เป็นวันต่อสัปดาห์หรือต่อเดือนให้แปลงวันทำงานเป็นชั่วโมงก่อน แล้วหารด้วย 5 หรือ 22 วันตามลำดับ (กรณีทำงาน 5 วันต่อสัปดาห์)


เมื่อวิเคราะห์ชั่วโมงทำงานเฉลี่ยต่อวันของแต่ละตำแหน่งแล้วให้สรุปรวมเป็นชั่วโมงทำงานรวมทั้งองค์กรเพื่อคำนวณว่าควรจะใช้คนทั้งหมดกี่คน

กลุ่มงาน
ชั่วโมงทำงานเฉลี่ยต่อวัน
 
บริหาร
บังคับบัญชา
ปฏิบัติการ
รวม
ผลิต
10.50
50
550
610.5
จัดซื้อ
9.6
12.14
9.0
30.74
บัญชีและการเงิน
11
18
35
64
การตลาด/ขาย
7.5
29.5
88
125
บริหารทรัพยากรมนุษย์
7.5
16.5
24
48
สารสนเทศ
6.5
8.5
7.6
22.6
คลังสินค้าและจัดส่ง
12
21
59
92
วิศวกรรมฯ
9.2
22
32.5
63.7
ตรวจสอบคุณภาพ
8.4
19
29.5
56.9
ชั่วโมงทำงานรวมต่อวัน
82.2
196.64
834.6
1,113.44
ประมาณการกำลังคน (คน)
11
25
105
140 - 141

 

ตัวอย่างการวิเคราะห์กำลังคนของกลุ่มงานด้านการจัดซื้อ (Purchasing)


งานหลัก
งานย่อย
ความถี่ในการทำงาน
ชั่วโมงทำงานเฉลี่ยต่อวัน
 
 
 
บริหาร
บังคับบัญชา
ปฏิบัติการ
รวม
การหาผู้ขายรายใหม่
หาข้อมูล
3 วัน/เดือน
0.50
0.59
-
1.09
 
ออกไปสำรวจบริษัทผู้ขาย
4 วัน/เดือน
1.0
0.45
-
1.45
 
จัดเตรียมเอกสารทำ Contract
3 วัน/เดือน
0.1
0.30
0.5
0.9
การสั่งซื้อของต่างประเทศ
ตรวจสอบใบ PR
4 ชั่วโมง/วัน
0.5
3.0
0.5
4.0
 
จัดทำใบ PO
3 ชั่วโมง/วัน
1.0
1.5
0.5
3.0
 
ติดต่อผู้ขาย
1 ชั่วโมง/วัน
1.0
-
-
1.0
 
เก็บเอกสารเข้าแฟ้ม
0.5 ชั่วโมงต่อวัน
-
-
0.5
0.5
การสั่งซื้อของในประเทศ
ตรวจสอบใบ PR
5 ชั่วโมง/วัน
0.5
2.0
2.5
5.0
 
จัดทำใบ PO
4 ชั่วโมง/วัน
1.0
1.0
2.0
4.0
 
ติดต่อผู้ขาย
3 ชั่วโมง/วัน
0.5
2.0
0.5
3.0
 
เก็บเอกสารเข้าแฟ้ม
2 ชั่วโมงต่อวัน
-
-
2.0
2.0
การประชุม
ประชุมกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
3 วัน/สัปดาห์
3.50
1.30
-
4.80
 
รวมชั่วโมงทำงานเฉลี่ยต่อวัน
 
9.6
12.14
9.0
30.74

จากตารางนี้ตัวเลขจำนวนกำลังคนที่ได้เป็นเพียงตัวเลขประมาณการ ก่อนที่จะนำไปใช้กำหนดกำลังคนจริง ต้องนำมาทบทวนและพิจารณาอีกครั้ง เพราะงานบางงานถึงแม้ทำงานน้อยชั่วโมงต่อวันก็จริง แต่ไม่สามารถนำเอางานอื่นมารวมเข้าด้วยกันเพื่อให้ทุกคนครบ 8 ชั่วโมงต่อวันได้ทั้งหมด การวิเคราะห์กำลังคนตามชั่วโมงทำงานจริงนี้จะช่วยในการตรวจสอบการวางแผนกำลังคนและการขอเพิ่มลดกำลังคนในอนาคตได้ง่ายขึ้น
1. ทดลองโยกย้ายงานบางงานข้ามกลุ่มเพื่อดูว่าจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกำลังคนได้บ้างหรือไม่ เพราะงานบางงานเมื่อรวมกันแล้วจะสามารถลดกำลังคนลงได้
2. ออกแบบโครงสร้างขององค์กรเป็นพิมพ์เขียวก่อน และให้ผู้บริหารตรวจสอบให้แน่ใจก่อนที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลงหรือนำไปใช้ต่อไป และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทำความเข้าใจโดยการสื่อสารกับผู้ที่จะได้รับผลกระทบให้เข้าใจเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง
ตัวอย่างโครงสร้างองค์กร
โดยทั่วไปแล้วจะนิยมใช้กันอยู่ 2 แบบดังนี้




การบริหารทรัพยากรมนุษย์




Copyright © 2010 All Rights Reserved.

Providing Value to Your People