ReadyPlanet.com
dot dot
dot
กลุ่มหลักสูตรและรายละเอียดหลักสูตร
dot
bulletการพัฒนาตนเอง
bulletการพัฒนาองค์กร
bulletการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
bulletการบริหารทรัพยากรมนุษย์
bulletการขายและการตลาด
bulletการบริการและลูกค้าสัมพันธ์
bulletการพัฒนาทักษะทางคอมพิวเตอร์
dot
People Value Consulting
dot
bulletSmart Job Description
bulletEasy & Effective Competency
bulletระบบการบริหารผลงาน (PMS.)
dot
Download เอกสารอบรม / สัมมนา
dot
bulletเอกสารประกอบการฝึกอบรม
bulletตัวอย่างแบบฟอร์มต่างๆ
dot
ลูกค้าของเรา
dot
bulletองค์กรเอกชน
bulletหน่วยงานภาครัฐและราชการ
bulletองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร
dot
รวมลิงค์เว็บเพื่อนบ้าน
dot
bulletQ and A Learning Center
bulletHR Center
bulletเวบ อ.ทองพันชั่ง
bulletThaiBestJobs.Com
bulletคณะ วจก.มอ.
bulletสมาคมศิษย์เก่า วจก.มอ.
bulletgoodthinkingtraining.com
bulletTheResultTraining Chiang Mai
bulletเวบ อ.ทวีวรรณ กมลบุตร
bulletBlog อ.ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร
bulletเวบ อ.วิศาล จันทร์สิทธิพงศ์




IDP - ตอนเทคนิคการประเมินช่องว่างความสามารถแบบต่างๆ (ตอนที่ 1)

เขียนโดย อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์
วิทยากรและที่ปรึกษา

 

จากรูปแบบการประเมินที่ได้กล่าวถึงไปแล้วในบทความฉบับที่แล้วนั้น พบว่าการเลือกใช้รูปแบบการประเมินนั้นจะต้องกำหนดขึ้นพร้อมกับเทคนิคการประเมิน ซึ่งผู้ประเมินสามารถเลือกใช้เทคนิคการประเมินได้หลากหลายวิธีการ ไม่ว่าจะเป็นการใช้แบบประเมินช่องว่างความสามารถ การสังเกตพฤติกรรม การสัมภาษณ์แบบ ST-A-R การใช้ศูนย์ประเมิน (Assessment Center) การใช้แบบทดสอบทางจิตวิทยา และการมอบหมายโครงการ ซึ่งผู้เขียนขอกล่าวถึงรายละเอียดแต่ละเรื่อง ดังประเด็นต่อไปนี้



 

แบบประเมินช่องว่างความสามารถ หมายถึง การประเมินความสามารถของพนักงานด้วยการสร้างแบบฟอร์มขึ้นมาเพื่อประเมินพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน ซึ่งผู้ประเมินสามารถเป็นได้ทั้งผู้บังคับบัญชาประเมิน ตนเองประเมิน หรือการประเมินแบบ 180 องศา หรือ 360 องศา ดังตัวอย่างแบบฟอร์มการประเมินโดยผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมิน ต่อไปนี้
 
 
 
จากแบบฟอร์มดังกล่าวข้างต้นนั้น ได้แบ่งออกเป็น 2 ตอนที่สำคัญได้แก่
ตอนที่ 1 : ข้อมูลทั่วไป เป็นรายละเอียดของผู้ถูกประเมิน ประกอบด้วยชื่อสกุล หน่วยงานที่สังกัด และผู้บังคับบัญชาโดยตรง
ตอนที่ 2 : การประเมินช่องว่างความสามารถ ประกอบด้วย 5 ส่วนหลักที่สำคัญ ได้แก่
  • ความสามารถ (1) ความสามารถที่คาดหวังของตำแหน่งงาน ซึ่งประกอบด้วยความสามารถ 3 ส่วนที่สำคัญ ได้แก่ ความสามารถหลัก (Core Competency) ความสามารถในการบริหารจัดการ (Managerial Competency) และความสามารถในงาน (Functional Competency)
  • ระดับความสามารถที่คาดหวัง (2) ระดับความเชี่ยวชาญ (Proficiency Level) ที่ต้องการจากพนักงาน ทั้งนี้ในแต่ละระดับจะมีดัชนีบ่งชี้พฤติกรรม (Behavior Indicators: BI) ที่คาดหวังไม่เหมือนกัน ซึ่งผู้ประเมินจะต้องอ่านดัชนีบ่งชี้พฤติกรรมที่คาดหวังจากหัวข้อความสามารถในแต่ละเรื่องที่แตกต่างกัน
  • ระดับความสามารถที่ทำได้จริง (3) ผู้ประเมินจากจะต้องพิจารณาและกำหนดระดับความสามารถที่เกิดขึ้นจริงของพนักงานโดยการประเมินจากความถี่ในการแสดงพฤติกรรม ซึ่งผู้ประเมินจะต้องเก็บข้อมูลพฤติกรรมของพนักงานจากเหตุการณ์หลัก (Critical Incidents) ที่สะท้อนว่าพนักงานมีความสามารถตามที่ต้องการหรือไม่
  • ช่องว่างความสามารถ (4) เป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการประเมินความสามารถที่คาดหวังกับความสามารถที่พนักงานทำได้จริง

    ซึ่งผลที่เกิดขึ้นนั้นแบ่งเป็น 3 ระดับ ได้แก่

    ความสามารถที่คาดหวังสูงกว่าความสามารถที่ทำได้จริง ผลลัพธ์ จุดแข็ง
    ความสามารถที่คาดหวังต่ำกว่าความสามารถที่ทำได้จริง
    ผลลัพธ์ จุดอ่อน
    ความสามารถที่คาดหวังเท่ากับความสามารถที่ทำได้จริง
    ผลลัพธ์ ตามมาตรฐาน
  • เหตุการณ์หลัก กรณีที่ความสามารถต่ำกว่าที่คาดหวัง (5) ผู้ประเมินจะต้องระบุเหตุการณ์หลักที่บ่งชี้ว่าความสามารถเรื่องนั้นเป็นจุดอ่อนของพนักงาน เพื่อใช้เป็นข้อมูลประกอบการชี้แจงกับพนักงานว่าทำไมถึงประเมินให้ความสามารถข้อนั้นมีระดับต่ำกว่าความสามารถที่คาดหวัง ซึ่งเหตุการณ์หลักที่กำหนดขึ้นนั้นจะทำให้พนักงานเกิดความเข้าใจและยอมรับผลการประเมิน อันนำไปสู่การปรับปรุงตนเองเพื่อให้พนักงานมีความสามารถที่ดีขึ้นต่อไป
 
ดังนั้นการประเมินความสามารถของพนักงานโดยใช้แบบประเมินพฤติกรรมนั้นจึงเป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่องค์การหลาย ๆ แห่งนำมาใช้ โดยมีข้อดีของการใช้แบบประเมินพฤติกรรมดังต่อไปนี้
  • เป็นเทคนิคการประเมินที่ไม่ยุ่งยากในการจัดเตรียมแบบฟอร์มการประเมิน
  • กำหนดความสามารถที่เป็นปัจจัยการประเมินได้ครบทั้ง 3 ประเภท ได้แก่ ความสามารถหลัก (Core Competency) ความสามารถในการบริหารจัดการ (Managerial Competency) และความสามารถในงาน (Functional Competency)
  • ง่ายต่อการคำนวณผลลัพธ์ที่เป็นช่องว่างความสามารถของพนักงาน โดยการนำระดับความสามารถที่ทำได้จริงลบกับระดับความสามารถที่คาดหวัง
  • ผู้ประเมินสามารถชี้แจงความสามารถที่เป็นจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงานได้ทีละข้อแยกจากกัน โดยมีเหตุการณ์ที่สนับสนุนผลการประเมินของพนักงานที่เป็นจุดอ่อน
 
อย่างไรก็ตามการประเมินด้วยรูปแบบนี้ยังมีข้อจำกัดที่ผู้ประเมินพึงต้องพิจารณาและระวังในการประเมิน ดังต่อไปนี้
 
  • หากเป็นการประเมินแบบ 360 องศา การประเมินด้วยวิธีการนี้จำเป็นต้องกำหนดผู้ประเมินให้ชัดเจนว่าใครควรจะเป็นผู้ประเมิน อาจทำให้เกิดความยุ่งยากในการกำหนดผู้ประเมินแต่ละกลุ่ม
  • ต้องมีการชี้แจงวิธีการประเมิน เพื่อให้ผู้ประเมินเข้าใจถึงการกำหนดระดับความสามารถที่พนักงานทำได้จริง
  • ผู้ประเมินบางคนไม่ชอบหรือไม่ถนัดในการเขียนเหตุการณ์หลัก กรณีที่ความสามารถต่ำกว่าที่คาดหวัง อาจเป็นเพราะขาดทักษะในการเขียน หรือไม่มีการเก็บข้อมูลพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน
  • การประเมินอาจจะเกิดจากอคติของผู้ประเมิน มีผลทำให้ผลการประเมินช่องว่างความสามารถของพนักงานไม่ตรงกับความเป็นจริงเท่าที่ควร
 
สำหรับข้อจำกัดที่ได้กล่าวถึงไปข้างต้นนั้น ผู้เขียนเชื่อว่าหากองค์การมีการเตรียมตัว และมีการสื่อสารถึงวิธีการและขั้นตอนการประเมินด้วยแบบประเมินพฤติกรรมของพนักงาน ผู้บังคับบัญชาย่อมเกิดความเข้าใจมากขึ้น อันส่งผลให้ผลการประเมินไม่ผิดไปจากความเป็นจริงที่เกิดขึ้น



การพัฒนาฝึกอบรม

3Cs for 3Ps Strategy : กลยุทธ์การพัฒนาผู้จัดการที่ได้ผลกว่า
ทำอย่างไรจึงจะให้ HRD เล่นบท Business partner และ Business player?
วินัย 4 ประการของ การทำงานเป็นทีม
กลยุทธ์ด้านการพัฒนาและฝึกอบรม
ทัศคติและความคิดของคน.....เปลี่ยนได้จริงหรือ?
แนวทางการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training Needs Anaysis)
เทคนิคการบริหารวิทยากรฝึกอบรม
พัฒนาภาษาอังกฤษของบุคลากรอย่างไรให้ได้ผล?
มุมมองของผู้บริหารต่องานฝึกอบรม
วิทยากรฝึกอบรมยุคใหม่ต้องมีคุณสมบัติอย่างไร?
ระบบมาตรฐานสากลช่วยพัฒนาคุณภาพคนในองค์การได้จริงหรือ?
ระบบการสอนงานในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ
กลยุทธ์การบริหารวิทยากรสำหรับนักฝึกอบรมมืออาชีพ
บทบาทของนักบริหารงานฝึกอบรมมืออาชีพ
ไขข้อข้องใจเกี่ยวกับเส้นทางการฝึกอบรมบุคลากร (Training Road Map)
การพัฒนาความสามารถของนักพัฒนาบุคลากร (HRD) ตอนที่ 3
การพัฒนาความสามารถของนักพัฒนาบุคลากร (HRD) ตอนที่ 2
การพัฒนาความสามารถของนักพัฒนาบุคลากร (HRD) ตอนที่ 1
แนวทางการพัฒนาพนักงานด้วยการเพิ่มคุณค่าในงาน (Human Resource Development : Job Enrichment)
องค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากร (Human Resources Development)
บทบาทของผู้ปฏิบัติงานในด้าน “HRD” (ตอนจบ)
บทบาทของผู้ปฏิบัติงานในด้าน “HRD” (ตอนที่ 3)
บทบาทของผู้ปฏิบัติงานในด้าน “HRD” (ตอนที่ 2)
ชุด Effective Coaching ตอน “ การตั้งคำถาม ”
บทบาทของผู้ปฏิบัติงานในด้าน “HRD” (ตอนที่ 1)
กลยุทธ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (ตอน 2)
ทำอย่างไรให้บุคลากรเห็นคุณค่าและให้ความสำคัญกับคนในองค์กร (26/01/50)
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงาน”
คุณภาพของบุคลากรมาจากคุณภาพของผู้บริหาร
บริหารคน..แบบเจาะลึก - People Management from Insights (1)
Total Employees Management (TEM): แนวทางใหม่ในการบริหารบุคลากรในอนาคต
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “โปรแกรมพี่เลี้ยง”
การประเมินและติดตามผลการส่งพนักงานไปเข้ารับการฝึกอบรมภายนอก
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การเพิ่มคุณค่าในงาน: Job Enrichment”
เทคนิคการสร้างพลังภายในให้กับลูกน้อง
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การสอนงาน”
เทคนิคการพัฒนา “ลูกน้อง” ให้เป็น “หัวหน้า”
ที่ปรึกษาส่วนบุคคล : ทางเลือกและทางลัดสู่ความสำเร็จ
IDP - ตอนเทคนิคการประเมินช่องว่างความสามารถแบบต่างๆ (ตอนที่ 3)
โครงการแลกเปลี่ยนวิทยากร: กลยุทธ์การกำจัดจุดอ่อนของวิทยากรภายใน
IDP - ตอนการกำหนดมาตรฐานความสามารถที่ต้องการ (2)
การพัฒนาทีมงานแบบ Walk Rally ได้ผลจริงหรือไม่?
IDP -ตอนการกำหนดมาตรฐานความสามารถที่ต้องการ (4)
Consult-Training: แนวทางใหม่สำหรับการฝึกอบรมเชิงให้คำปรึกษา
IDP - ตอนรูปแบบการประเมินช่องว่างความสามารถของพนักงาน
COACH-TRAINING : มิติใหม่ของการฝึกอบรม
IDP -ตอนเทคนิคการประเมินช่องว่างความสามารถ (Competency Gap Assessment)
แหล่งที่มาของความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร
จุดเริ่มต้นในการจัดทำ IDP
เทคนิคการคัดเลือกวิทยากร
ประโยชน์ของ IDP
แนวทางการบริหาร HRD เชิงกลยุทธ์
บุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดทำ IDP
การบริหารกำลังคนแบบมูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ (Economic Value Added)
ปัญหาและอุปสรรคในการจัดทำ IDP
การพัฒนาบุคลากรเชิงกลยุทธ์สู่การเป็นบรรษัทภิบาล
ความหมายของ IDP
การพัฒนาคนแนวทางใหม่: Inside Out Development Approach
IDP - ตอนการกำหนดมาตรฐานความสามารถที่ต้องการ (1)
การวางแผนกลยุทธ์ด้านการพัฒนาและฝึกอบรม
IDP - ตอนการกำหนดมาตรฐานความสามารถที่ต้องการ (3)
จัดฝึกอบรมอย่างไรให้ถูกใจ(ผู้บริหาร)และถูกจุด(สำคัญ)?
IDP - ตอนเทคนิคการประเมินช่องว่างความสามารถแบบต่างๆ (ตอนจบ)
เทคนิคการกำหนด KPIs ของการฝึกอบรม
IDP - ตอนเทคนิคการประเมินช่องว่างความสามารถแบบต่างๆ (ตอนที่ 4)
จะพัฒนาบุคลากรอย่างไรให้ได้ทั้งใจและฝีมือ?
IDP - ตอนเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การฝึกอบรมในห้องเรียน”
การฝึกอบรมคือยาขมหรือยาวิเศษสำหรับลูกจ้างไทย(28/1/48)
IDP - ตอนเทคนิคการประเมินช่องว่างความสามารถแบบต่างๆ (ตอนที่ 2)
เรื่องอะไร...? ที่พนักงานใหม่ต้องเรียนรู้



Copyright © 2010 All Rights Reserved.

Providing Value to Your People