ReadyPlanet.com
dot dot
dot
กลุ่มหลักสูตรและรายละเอียดหลักสูตร
dot
bulletการพัฒนาตนเอง
bulletการพัฒนาองค์กร
bulletการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
bulletการบริหารทรัพยากรมนุษย์
bulletการขายและการตลาด
bulletการบริการและลูกค้าสัมพันธ์
bulletการพัฒนาทักษะทางคอมพิวเตอร์
dot
People Value Consulting
dot
bulletSmart Job Description
bulletEasy & Effective Competency
bulletระบบการบริหารผลงาน (PMS.)
dot
Download เอกสารอบรม / สัมมนา
dot
bulletเอกสารประกอบการฝึกอบรม
bulletตัวอย่างแบบฟอร์มต่างๆ
dot
ลูกค้าของเรา
dot
bulletองค์กรเอกชน
bulletหน่วยงานภาครัฐและราชการ
bulletองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร
dot
รวมลิงค์เว็บเพื่อนบ้าน
dot
bulletQ and A Learning Center
bulletHR Center
bulletเวบ อ.ทองพันชั่ง
bulletThaiBestJobs.Com
bulletคณะ วจก.มอ.
bulletสมาคมศิษย์เก่า วจก.มอ.
bulletgoodthinkingtraining.com
bulletTheResultTraining Chiang Mai
bulletเวบ อ.ทวีวรรณ กมลบุตร
bulletBlog อ.ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร
bulletเวบ อ.วิศาล จันทร์สิทธิพงศ์




แนวทางการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการนำ KPI มาใช้ในองค์กร

เขียนโดย...ณรงค์วิทย์ แสนทอง
วิทยากร นักเขียน และที่ปรึกษาอิสระ


ระบบการบริหารผลงาน (Performance Management System)”คงไม่ใช่คำแปลกใหม่อีกต่อไป เพราะปัจจุบันนี้องค์กรต่างๆได้นำเอาระบบนี้ มาทดแทนระบบการประเมินผลงานแบบเก่ากันเกือบหมดแล้ว ระบบการบริหารผลงานเป็นการนำเอาระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมาเชื่อมต่อกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีเพื่อให้ทั้งสองเรื่องนี้ เป็นไปในทิศทางเดียวกัน และวัตถุประสงค์หลักที่ทุกองค์กรต้องการคือการทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายตามที่กำหนดไว้ ส่วนองค์กรไหนจะใช้เครื่องมือยี่ห้ออะไร เช่น Balanced Scorecard , Key Performance Indicator หรือ Competency เข้ามาช่วยให้ระบบการบริหารผลงานมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึ้นนั้นก็ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละองค์กร


บทความส่วนใหญ่มักจะเขียนถึงแนวทางการนำเอาระบบนี้เข้ามาใช้ในองค์กรในเชิงบวกคือ จะใช้อย่างไรจึงจะประสบความสำเร็จ แต่เมื่อนำมาใช้จริงตามแนวทางที่มีผู้รู้เสนอแนะแล้ว คนในองค์กรก็ไม่แน่ใจว่าระบบนี้ประสบความสำเร็จหรือไม่ เพราะไม่มีหัวข้อตรวจสอบว่าความสำเร็จของระบบนี้คืออะไร ถ้าจะไปดูจากผลประกอบการขององค์กรก็คงไม่ถูกต้องนักเพราะมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องเยอะแยะมากมาย ทำให้มีการพัฒนาระบบนี้กันไปแบบไม่มีทิศทาง ปรับไป เปลี่ยนมาก็กลับมาเหมือนเดิม

  • ผลงานองค์กร ผลงานหน่วยงาน และผลงานของพนักงานไม่สัมพันธ์กัน
    ถ้าผลประกอบการ ผลงานของหน่วยงาน และผลงานโดยรวมของพนักงาน ไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน แสดงว่ามีความผิดพลาดในการขั้นตอนของการกำหนดและปรับแต่งเป้าหมาย บางองค์กรผลประกอบการดีกว่าเป้าหมายมาก แต่ผลงานเฉลี่ยของผู้บริหารหน่วยงานและพนักงานต่ำกว่าเป้าหมายในขณะที่บางองค์กรผลงานโดยรวมของหน่วยงานและพนักงานเฉลี่ยแล้วดีกว่าเป้าหมาย แต่ผลการดำเนินงานขององค์กรต่ำกว่าเป้าหมาย

    แนวทางป้องกันแก้ไข
    ควรจะกำหนดเป้าหมายแบบบนลงล่าง (Top down) คือเริ่มต้นจากการกระจายเป้าหมายขององค์กรสู่เป้าหมายของผู้บริหารระดับสูงก่อน แล้วค่อยๆกระจายลงมาสู่หน่วยงานและตำแหน่งงานตามลำดับ และเมื่อกำหนดเป้าหมายของแต่ละระดับเสร็จแล้วให้ทดลองประเมินผลงานดูก่อนตั้งแต่ตอนต้นปี เพื่อดูว่าถ้าหัวข้อการประเมินข้อนั้นข้อนี้ลูกน้องได้เกรด A-B-C-D-E แล้วจะส่งผลกระทบต่อผลงานของหัวหน้าหรือไม่ ทั้งนี้ เพื่อให้มั่นใจว่าการกำหนดเป้าหมายของหัวหน้าและลูกน้องสัมพันธ์กัน นอกจากนี้เมื่อมีการกำหนดเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานและตำแหน่งงานเสร็จแล้ว ควรจะเปิดเผยให้ทุกหน่วยงานรับทราบ เพื่อให้แต่ละหน่วยงานได้ทักท้วง หรือแสดงความคิดเห็นต่อการกำหนดเป้าหมายของหน่วยงานอื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งควรจะให้หน่วยงานกองหน้าที่รับเป้าหมายมาจากองค์กร ได้มีโอกาสตรวจสอบการกำหนดเป้าหมายของหน่วยงานสนับสนุนว่าสนับสนุนเป้าหมายของหน่วยงานกองหน้าหรือไม่

  • แผนปฏิบัติการ(Action Plan) ไม่มีผลต่อการบรรลุเป้าหมายของ KPI
    ถ้าผลงานสิ้นปีได้ตามเป้า แต่ไม่ได้ทำตามแผนที่กำหนดไว้ แสดงว่าเกิดจากปัจจัยอื่นหรือเกิดจากบุญเก่าของแผนเมื่อปีก่อนๆที่เพิ่งส่งผลในปีนี้ หรือถ้าทำตามแผนที่กำหนดไว้แต่ผลงานไม่ได้ตามเป้าหมาย แสดงให้เห็นว่าระบบการจัดทำแผนปฏิบัติการยังไม่มีประสิทธิภาพคือยังไม่สัมพันธ์กับเป้าหมายนั่นเองหรือเกิดจากแผนปฏิบัติการยังไม่สามารถรองรับความเสี่ยงที่เกิดจากปัจจัยภายนอกได้(ขาดแผนสำรอง)

    แนวทางป้องกันแก้ไข
    ควรกำหนดหลักเกณฑ์ ขั้นตอน และรูปแบบการจัดทำแผนปฏิบัติการให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร และก่อนนำแผนปฏิบัติการไปใช้ควรมีการประชุมเพื่อนำเสนอแผนปฏิบัติการเพื่อให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้ตรวจสอบ เช่น ผู้บริหารได้ตรวจสอบเพื่อให้มั่นใจได้ว่าแผนปฏิบัติการมีประสิทธิภาพ เพื่อนร่วมงานหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้ตรวจสอบดูว่าแผนปฏิบัติการของหน่วยงานนั้นๆ มีผลกระทบต่อการทำงานของหน่วยงานตัวเองหรือไม่ ฝ่ายการเงินจะได้ตรวจสอบถึงประสิทธิภาพและความคุ้มค่าของการใช้งบประมาณเพื่อรองรับแผนปฏิบัติการแผนปฏิบัติการที่ดีจะต้องตอบได้ว่าถ้าแผนปฏิบัติการนั้นๆประสบความสำเร็จ หรือล้มเหลว จะส่งผลกระทบต่อเป้าหมายเท่าไหร่ (กี่บาท กี่หน่วย กี่เปอร์เซ็นต์) แผนปฏิบัติการที่ดีจะต้องคุ้มค่ากับการลงทุนแผนปฏิบัติการที่ดีจะต้องเป็นไปได้และไม่ก่อให้เกิดผลกระทบในเชิงลบต่อหน่วยงานอื่น

    แนวทางป้องกันและแก้ไข
    ควรจะเปลี่ยน KPI ของหัวหน้าหน่วยงานจากงานประจำที่ควบคุมได้ เป็น KPI ที่ช่วยหน่วยงานอื่นแก้ไขปัญหาได้สำเร็จมากกว่า เช่น แทนที่จะวัดเปอร์เซ็นต์การจัดซื้อทันเวลาไม่รวมจัดซื้อจัดหาเร่งด่วน ก็กำหนดเป็น เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของการจัดซื้อเร่งด่วน อาจจะตั้งเป้าแค่ 20% หรือ 30% ก็ยังดีกว่า KPI จัดซื้อทันเวลาของการงานจัดซื้อทั่วไปที่ซื้อช้าก็ยังไม่มีผลกระทบต่อองค์กรมากเท่ากับ การจัดซื้อจัดหาที่เร่งด่วนและเป็นเรื่องวิกฤติขององค์กรหรือจะกำหนดเป็น KPI ทั้งสองเรื่อง แต่ควรจะให้น้ำหนักคะแนนกับการเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของการจัดซื้อจัดหากรณีเร่งด่วน/วิกฤติ มากกว่าคะแนนของเปอร์เซ็นต์การจัดซื้อในเรื่องทั่วไป

    • KPI ที่มีแต่งานประจำที่มีลักษณะ เสร็จ ถูก ทันและเป้าหมายเหมือนเดิมทุกปี
      KPI ของหน่วยงานสนับสนุนมักจะมีลักษณะเป็นงานประจำวัดกี่ปีๆก็เหมือนเดิมทุกปี เพราะงานส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องของการทำเสร็จตรงเวลา ทำงานถูกต้อง ไม่ผิดระเบียบ ไม่ผิดกฎหมาย ทำให้เกิดปัญหาคือ ถ้าประเมินอย่างเข้มข้นหน่วยงานเหล่านี้ก็ไม่มีสิทธิได้เกรด A หรือ B ก็เพราะผลงานได้แค่บรรลุเป้าหมาย ไม่มีโอกาสทำงานได้ดีกว่าเป้าหมาย หรือถ้าหน่วยงานสนับสนุนที่มี KPI ประเภทเสร็จ ถูก ทัน ได้เกรด A ทุกปี ก็จะทำให้เกิดปัญหากับหน่วยงานหลัก ที่เป้าหมายเพิ่มขึ้นทุกปี ผลงานได้ตามเป้ายังได้แค่เกรด C ทำให้หน่วยงานหลักไม่ยอมรับผลการประเมินของหน่วยงานสนับสนุน

      แนวทางป้องกันแก้ไขปัญหา
      ควรจะให้หน่วยงานหลักที่รับ KPI มาจากองค์กรเป็นผู้กำหนด KPI ของหน่วยงานสนับสนุนว่าในแต่ละปีหน่วยงานหลักต้องการให้หน่วยงานสนับสนุนประเมิน KPI เรื่องอะไรบ้าง บางเรื่องอาจจะเป็น KPI ร่วมกับหน่วยงานหลัก บางเรื่องก็เป็นเรื่องที่สนับสนุน KPI ของหน่วยงานหลัก นอกจากนี้ ก็ต้องกระตุ้นให้หน่วยงานสนับสนุนเปลี่ยนจาก KPI ที่เป็นงานประจำเป็น KPI ที่เป็นการพัฒนาหรือเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการทำงานหรือพัฒนาศักยภาพของบุคลากรในหน่วยงานสนับสนุน เช่น KPI ที่เป็นโครงการพัฒนาระบบต่างๆ ทั้งนี้ เพื่อให้เห็นว่าเวลาผ่านไปแต่ละปีหน่วยงานสนับสนุนมีอะไรดีขึ้นบ้าง เพราะเป้าหมายองค์กร เป้าหมายของหน่วยงานหลักมักจะท้าทายเพิ่มมากขึ้นทุกปี


     
    สรุป
    การนำเอาระบบการบริหารจัดการใดๆเข้ามาใช้ในองค์กร จำเป็นต้องใช้ระยะเวลาในการปรับปรุงและพัฒนาระบบให้เหมาะสมกับแต่ละองค์กร และปัจจัยที่สำคัญคือผู้ที่รับผิดชอบในการนำระบบเข้ามาใช้จะต้องสามารถกำหนดหัวข้อในการตรวจสอบคุณภาพและประสิทธิภาพของระบบได้ว่าควรจะตรวจตรงไหน เมื่อไหร่ และอย่างไร ทั้งนี้ เพื่อให้มั่นใจว่าระบบต่างๆที่องค์กรได้นำเข้ามาใช้นั้นดีแล้วหรือยัง ถ้ายังไม่ดีจะต้องบอกได้ว่าไม่ดีตรงไหน เกิดผลกระทบอย่างไร และจะกำหนดแนวทางป้องกันแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างไรเช่นเดียวกันกับการนำเอา KPI เข้ามาใช้ในองค์กร จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบการประเมินเพื่อตรวจสอบดูว่า KPI ที่นำมาใช้นั้นมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลมากน้อยเพียงใด สำหรับแนวทางที่นำเสนอมาทั้งหมดนี้ เป็นเพียงตัวอย่างที่จะช่วยให้ท่านผู้อ่านได้แนวคิด มีแนวทางในการประเมินคุณภาพของการนำเอา KPI มาใช้ในองค์กรเพื่อใช้ในการพัฒนาระบบ KPI ขององค์กรให้มีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น
  • KPI ของกระบวนการล้มเหลว แต่ยังมีบางหน่วยงานในกระบวนการได้เกรด A
    ถ้า KPI เรื่องเปอร์เซ็นต์การส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าตรงเวลาขององค์กรได้เกรด C แต่ปรากฏว่าผลงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ได้เกรด A จะมีเพียงบางหน่วยงานเท่านั้นได้เกรด C แสดงให้เห็นว่าการกำหนด KPI ผิดพลาดตั้งแต่ต้นปี เพราะแต่ละหน่วยงานเน้นการกำหนด KPI ที่เป็นกระบวนการย่อยของการส่งมอบ ทำให้ทุกคนมุ่งเน้นที่กระบวนการของตัวเองโดยไม่สนใจกระบวนการย่อยก่อนหลังความรับผิดชอบของตัวเอง และ KPI ของหัวหน้าแต่ละหน่วยงานมักจะเป็นเรื่องเดียวกับลูกน้อง ทำให้หัวหน้าไม่มีความพยายามที่จะประเมินผลงานของลูกน้องให้ต่ำกว่าเป้าหมาย เนื่องจากถ้าลูกน้องตัวเองได้ต่ำกว่าเป้าหมาย ตัวหัวหน้าเองก็จะได้ผลงานต่ำไปด้วย เพราะหัวหน้ากับลูกน้องประเมิน KPI ตัวเดียวกัน

    แนวทางป้องกันแก้ไข
    ควรจะมีการกำหนดให้ชัดเจนว่ากระบวนการไหนบ้างในองค์กรที่เป็นเรื่องวิกฤติมีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานขององค์กร และควรกำหนด KPI ที่วัดทั้งกระบวนการให้เป็น KPI ของหัวหน้าทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนั้น เช่น หัวหน้าหน่วยงานทุกหน่วยงานจะถูกประเมิน KPI เรื่องการส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าตรงเวลา ทั้งนี้ เพื่อให้หัวหน้าหน่วยงานทุกคนมีเป้าหมายร่วมกัน ลดความขัดแย้งกัน ช่วยกันทำให้ KPI ของกระบวนการบรรลุเป้าหมาย ไม่ต้องมัวแต่นั่งดู KPI ของหน่วยงานตัวเองเพียงอย่างเดียว ส่วน KPI ที่วัดประสิทธิภาพในการทำงานของแต่ละหน่วยงานก็ควรกำหนดให้เป็น KPI ของลูกน้องของแต่ละหน่วยงาน ทั้งนี้ เพื่อให้หัวหน้าซึ่งถูกวัด KPI ร่วมทั้งกระบวนการกำหนด KPI ของลูกน้องที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น เนื่องจากหัวหน้ากับลูกน้องไม่ถูกวัด KPI ตัวเดียวกัน ผลประโยชน์ไม่ทับซ้อนกันหรืออาจจะกำหนด KPI ของหัวหน้าออกเป็นสองส่วนคือ KPI ในฐานะทีมงานและ KPI ที่รับร่วมกับลูกน้องอีกส่วนหนึ่งก็ได้ แต่น้ำหนัก KPI ที่รับร่วมกับลูกน้องน่าจะน้อยกว่า KPI ที่เป็นกระบวนการที่รับร่วมกับหน่วยงานอื่น

     
  • KPI จำกัดเฉพาะที่หน่วยงานตัวเองควบคุมได้เท่านั้น ไม่รวมเรื่องที่เร่งด่วน
    ปัญหาที่มักจะเกิดขึ้นกับหลายองค์กรที่นำเอา KPI เข้ามาใช้คือ แต่ละหน่วยงานมักจะมีการกำหนด KPI พร้อมกับข้อยกเว้น(ภาษาชาวบ้านเรียกว่า ข้ออ้าง) ที่พยายามอธิบายว่าผลงานของตัวเองไม่รวมที่เกิดจากสิ่งที่ตัวเองควบคุมไม่ได้ อ้างหน่วยงานอื่นบ้าง อ้างปัจจัยภายนอกบ้าง อ้างนโยบายบ้าง ฯลฯ เมื่อเป็นเช่นนี้สิ่งที่มักจะเกิดตามมาคือ ทุกหน่วยงานสามารถบรรลุเป้าหมายของตัวเองที่กำหนดไว้ได้หมด แต่ผลงานโดยรวมขององค์กรไม่บรรลุเป้าหมาย เพราะข้อยกเว้นของทุกหน่วยงานเป็นปัจจัยวิกฤติที่ส่งผลกระทบต่อผลงานองค์กร ส่วนผลงานที่แต่ละหน่วยงานถูกประเมินเป็นเรื่องที่กระทบต่อผลการดำเนินงานขององค์กรน้อยมาก

    ตัวอย่างเช่น
    KPI ของฝ่ายจัดซื้อในธุรกิจรับเหมาก่อสร้าง คือเปอร์เซ็นต์การจัดซื้อทันเวลา ไม่รวมการสั่งซื้อที่เร่งด่วน ฝ่ายจัดซื้ออาจจะตั้งเป้าว่า เปอร์เซ็นต์การจัดซื้อได้ตามเวลาที่กำหนดไว้ไม่น้อยกว่า 98% ซึ่งถ้าดูตามตัวเลขแล้วถือว่าท้าทายไม่น้อย แต่วันดีคืนดี ฝนตกน้ำท่วมพื้นที่โครงการก่อสร้างตอนกลางดึกของเมื่อคืนที่ผ่านมา วิศวกรโครงการโทรมาขอให้จัดซื้อช่วยจัดหาเครื่องสูบน้ำให้ด่วน ขอภายในสิบโมงเช้าวันนี้ จัดซื้อก็รับปากว่าจะช่วยแต่ไม่รับปากว่าจะหาได้ก่อนสิบโมงเช้า (เพราะรู้อยู่แล้วว่าอะไรที่เป็นงานเร่งด่วนไม่ถูกวัดเป็น KPI) สุดท้ายก็หาเครื่องสูบน้ำให้ได้ตอนบ่าย ซึ่งเหตุการณ์ในลักษณะนี้เกิดขึ้นเป็นประจำ ถามว่าเมื่อถึงสิ้นปีฝ่ายจัดซื้อจะได้เกรดอะไรถ้าเข้าจัดซื้อตาม KPI ได้ 100% และฝ่ายโครงการได้เกรดอะไรถ้างานก่อสร้างล่าช้ากว่าแผน และผลงานขององค์กรได้เกรดอะไรถ้างานก่อสร้างล่าช้าและถูกเจ้าของงานปรับ
  •  

 


ดังนั้น เพื่อให้องค์กรต่างๆที่นำเอาระบบการบริหารผลงานเข้ามาใช้แล้ว สามารถตรวจสอบได้ว่าระบบนี้มีอะไรต้องพัฒนาอีกหรือไม่ และจะป้องกันแก้ไขปัญหานี้ได้อย่างไร โดยให้ตรวจสอบจากประเด็นดังต่อไปนี้
 
  • ไม่มีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนว่าการบรรลุวิสัยทัศน์ดูจากอะไรบ้าง?
    ถ้าองค์กรไหนก็ตามไม่สามารถตอบคำถามได้ว่า ดูจากอะไรว่าองค์กรของเราบรรลุวิสัยทัศน์หรือไม่ รับรองได้ว่าโอกาสที่จะนำพาองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้คงจะเป็นไปได้ยาก เพราะเมื่อเวลาผ่านไปกี่ปีๆ ก็ยังไม่มีวี่แววว่าจะบรรลุวิสัยทัศน์เหมือนกับการเดินทางที่ไร้จุดหมาย บอกไม่ได้ว่าถึงที่หมายหรือยังและที่สำคัญคือไม่มีอะไรเป็นตัวกำหนดว่าการกำหนดเป้าหมายในแต่ละปีแต่เรื่อง ต้องเป็นเท่าไหร่ ทำให้การกำหนดเป้าหมายในการดำเนินงานแต่ละปี ขาดประสิทธิภาพและไม่ครอบคลุมในทุกๆด้านที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุวิสัยทัศน์ตามที่กำหนดไว้

    แนวทางป้องกันแก้ไข
    ควรจะกำหนดตัวชี้วัดที่แสดงให้เห็นว่าองค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ เช่น ถ้าองค์กรเราจะเป็นผู้นำในธุรกิจนี้ จะดูจากอัตราผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น ดูจากยอดขาย ดูจากส่วนแบ่งการตลาด ดูจากความจงรักภักดีของลูกค้า ฯลฯ ทั้งนี้ เพื่อให้องค์กรได้ทราบว่าในแต่ละปีมีตัวชี้วัดความสำเร็จเรื่องไหนบ้างที่เรายังห่างไกลจากการบรรลุวิสัยทัศน์ มีเรื่องไหนบ้างที่เราบรรลุวิสัยทัศน์แล้ว เพราะจุดนี้ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญต่อการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กรในแต่ละปี



การบริหารผลงาน (BSC & KPI)

ทำไมต้องเปลี่ยนระบบการประเมินผลงานสู่ระบบการบริหารผลงานสมัยใหม่?(28/01/49)
ปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จในการนำระบบการบริหารผลงานไปใช้ในองค์กร
ระบบประเมินผลงานแบบใหม่เป็นอย่างไร?
การพัฒนาระบบการประเมินผลงานแบบใหม่จำเป็นหรือไม่ที่จะต้องใช้ BSCและ KPI?
กลยุทธ์การบริหารงานโดยยึดเป้าหมายและกระบวนการเป็นหลัก
ปรับค่าจ้างประจำปีอย่างไรให้เป็นธรรมและพนักงานยอมรับ?
จะทราบได้อย่างไรว่านำ BSC & KPI ไปใช้แล้วได้ผลจริงหรือไม่?
ประเมินผลงานประจำปีอย่างไรให้ลูกน้องยอมรับ?
ระบบการบริหารผลงาน(Performance Management System)
จะใช้ปัจจัยอะไรในการประเมินผลงานประจำปี?
สถิติการมาทำงานควรนำมาประเมินผลงานประจำปีหรือไม่? (14/09/49)
Competency กับ KPI สัมพันธ์กันอย่างไรในระบบประเมินผลงานสมัยใหม่?(07/03/49)
การประเมินผลงานส่วนที่เป็นพฤติกรรมควรจะประเมินอย่างไร? (16/02/49)
การวิเคราะห์ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
ขั้นตอนการนำระบบ BALANCED SCORECARD และ KPI ไปใช้ในองค์กร
การเชื่อมโยงตัวชี้วัดผลงานโดยใช้ KPIs Map
เทคนิคการกำหนดตัวชี้วัดผลงานและเป้าหมายของหน่วยงานสนับสนุน
ตัวชี้วัดนำ(Lead Indicator) และตัวชี้วัดตาม (Lag Indicator)
จะกำหนดเป้าหมายของ KPI ได้อย่างไร?
จะกำหนดน้ำหนัก KPI แต่ละข้อได้อย่างไร?
ถ้าประเมินด้วย KPI แล้วจะจ่ายผลตอบแทนอย่างไร?
ทำอย่างไรจึงจะให้ KPI สอดคล้องกันทั้งองค์กร?
ตำแหน่งงานที่ไม่สามารถหา KPI ได้จะประเมินผลงานได้อย่างไร? (14/02/49)
ถ้า KPI ข้อนั้นสำคัญแต่ไม่ค่อยมีโอกาสเกิดขึ้นจะวัดอย่างไร?(14/09/49)
ถ้าใช้ KPI แล้วจำเป็นต้องมีการประเมินผลงานปีละสองครั้งอีกหรือไม่?(20/06/49)
ถ้าทำงานมากกว่าหนึ่งตำแหน่งจะกำหนด KPI ในการประเมินผลงานประจำปีอย่างไร?(5/03/49)
จะตรวจสอบได้อย่างไรว่าข้อไหนควรเป็น KPI (15/2/49)
เทคนิคและแนวทางการแก้ไขปัญหาการนำ KPI ไปใช้ในการประเมินผลงาน
ข้อควรระวังในการเลือก KPI มาใช้ประเมินผลงานประจำปี
เทคนิคการกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดผลงาน (Target Setting)
เทคนิคการปรับเป้าหมายของ KPI ในองค์กรทั้งแนวตั้งและแนวนอน
เทคนิคการตั้งเป้าหมายของตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI)
แผนการดำเนินงานประจำปีขององค์กร (Annual Action Plan)
เทคนิคการนำเสนอโครงการ BSC & KPI ให้ผู้บริหารอนุมัติ
การประเมินผลงานที่โปร่งใส KPI ต้องชัดเจนและเปิดเผย
จะแก้ไขอย่างไรเมื่อนำ KPI ไปใช้แล้วเกิดปัญหา?
เทคนิคการคัดเลือก KPI ไปใช้ในการประเมินผลงานประจำปี
Performance Diagnosis: แนวทางการวิเคราะห์ผลงานเพื่อการพัฒนา
เทคนิคการพัฒนาตนเพื่อเพิ่มผลงาน
ปรับค่าจ้างประจำปีตามผลงานได้ผลจริงหรือไม่?
เทคนิคการพูดคุยกับลูกน้องเพื่อสรุปผลงานประจำปี
เมื่อค่าเป้าหมายของ KPI เจอทางตันจะทำอย่างไร? article



Copyright © 2010 All Rights Reserved.

Providing Value to Your People