ReadyPlanet.com
dot dot
dot
กลุ่มหลักสูตรและรายละเอียดหลักสูตร
dot
bulletการพัฒนาตนเอง
bulletการพัฒนาองค์กร
bulletการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
bulletการบริหารทรัพยากรมนุษย์
bulletการขายและการตลาด
bulletการบริการและลูกค้าสัมพันธ์
bulletการพัฒนาทักษะทางคอมพิวเตอร์
dot
People Value Consulting
dot
bulletSmart Job Description
bulletEasy & Effective Competency
bulletระบบการบริหารผลงาน (PMS.)
dot
Download เอกสารอบรม / สัมมนา
dot
bulletเอกสารประกอบการฝึกอบรม
bulletตัวอย่างแบบฟอร์มต่างๆ
dot
ลูกค้าของเรา
dot
bulletองค์กรเอกชน
bulletหน่วยงานภาครัฐและราชการ
bulletองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร
dot
รวมลิงค์เว็บเพื่อนบ้าน
dot
bulletQ and A Learning Center
bulletHR Center
bulletเวบ อ.ทองพันชั่ง
bulletThaiBestJobs.Com
bulletคณะ วจก.มอ.
bulletสมาคมศิษย์เก่า วจก.มอ.
bulletgoodthinkingtraining.com
bulletTheResultTraining Chiang Mai
bulletเวบ อ.ทวีวรรณ กมลบุตร
bulletBlog อ.ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร
bulletเวบ อ.วิศาล จันทร์สิทธิพงศ์




ขั้นตอนการนำระบบ BALANCED SCORECARD และ KPI ไปใช้ในองค์กร

ในปัจจุบันนี้ผมเชื่อว่าทุกองค์กรคงจะรู้จักเครื่องมือการจัดการสมัยใหม่ที่เราเรียกว่า Balanced Scorecard และ KPI (Key Performance Indicator) แล้ว เพราะบางองค์กรได้นำเอาไปใช้แล้ว แต่บางองค์กรกำลังจะนำไปใช้ ไม่ว่าองค์กรที่ใช้แล้วหรือองค์กรที่กำลังจะนำไปใช้มักจะประสบปัญหาเหมือนๆกันคือไม่รู้ว่าควรจะเริ่มต้นจากจุดไหน อะไรควรเริ่มต้นก่อน-หลัง แต่ละขั้นตอนนั้นจะต้องทำอะไรบ้าง ทำอย่างไร

เพื่อให้ท่านผู้อ่านได้เข้าใจเกี่ยวกับขั้นตอนการนำเอา Balanced Scorecard และ KPI ไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ผมจึงขอแนะนำขั้นตอนการนำไปใช้ในองค์กรดังนี้   

1.      การปรับระดับความรู้ของคนในองค์กรให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน   

ก่อนอื่นจะต้องมีการปรับระดับความรู้ของคนในองค์กรให้อยู่บนมาตรฐานหรือแนวเดียวกันก่อน เพราะในแต่ละองค์กร บุคลากรมักจะมีความรู้ในเรื่องนี้แตกต่างกัน อาจจะเป็นเพราะต่างคนต่างไปสัมมนาจากหลากหลายวิทยากร อ่านหนังสือคนละเล่ม บางคนสนใจมากก็รู้มาก บางคนสนใจน้อยก็รู้น้อย แต่ทำเป็นรู้มากก็มี ดังนั้น จึงควรมีการฝึกอบรมหรือชี้แจงให้แต่ละคนมีระดับความรู้ความเข้าใจที่ใกล้เคียงกัน อาจจะใช้วิธีการเชิญวิทยากรภายนอกเข้ามาจัดฝึกอบรมภายในหรือถ้าในองค์กรมีใครที่มีความรู้หรือเชี่ยวชาญในเรื่องนี้ก็ไม่จำเป็นต้องเชิญคนนอกมา และควรจะให้ความรู้แก่พนักงานทุกระดับ แต่ละระดับอาจจะมีเนื้อหาแตกต่างกันไป   

2.      การจัดตั้งคณะทำงาน   

คณะทำงานจะจัดตั้งก่อนหรือหลังการฝึกอบรมก็ได้ ถ้าตั้งแต่ก่อนก็จะดีตรงที่ว่าคณะทำงานจะได้ศึกษาเรื่องนี้กันก่อนก่อนที่จะเชิญวิทยากรภายนอกเข้ามาบรรยายให้ความรู้ เพราะบางครั้งเนื้อหาหลักสูตรทั้งหมดคณะทำงานเป็นผู้ออกแบบ แต่อาศัยวิทยากรมาเป็นโฆษกรัฐบาลเท่านั้น (โดยทั่วไปคนในพูดไม่ค่อยเชื่อ แต่ถ้าเชิญคนนอกที่หน้าไม่ค่อยคุ้นเคยมาพูดมักจะเชื่อกันมาก)   

3.      การแปลงวิสัยทัศน์สู่ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ระดับองค์กร   

องค์กรควรจะมีการกำหนดกลยุทธ์บนพื้นฐานของวิสัยทัศน์องค์กร แล้วนำมาจัดทำแผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategy Map) หลังจากนั้นให้นำเอากลยุทธ์แต่ละตัวมาวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะเรียกว่า Strategic KPI ก็ได้ หรือบางที่อาจจะเรียกว่า Strategic Measure ก็ตามความเหมาะสมก็แล้วกัน แต่ที่แน่ๆคือเป็นตัวชี้วัดผลงานหลักขององค์กรว่ากลยุทธ์ในเรื่องนั้นๆประสบความสำเร็จหรือไม่ สิ่งที่ผมอยากจะแนะนำเพิ่มเติมคือเมื่อได้ Strategic KPI ออกมาแล้ว น่าจะนำเอา KPIs เหล่านั้นมาเชื่อมโยงกันอีกครั้งหนึ่งในลักษณะของแผนที่กลยุทธ์ แต่ผมจะเรียกมันว่าเป็นแผนที่ตัวชี้วัดผลงานหลักเชิงกลยุทธ์ (Strategic KPIs Map) หมายถึงการนำเอา Strategic KPIs ที่วิเคราะห์ได้มาเชื่อมโยงดูความสัมพันธ์กันอีกครั้งหนึ่งว่าที่เราวิเคราะห์มานั้นถูกต้องจริงหรือไม่ เพราะเราอาจจะเจอว่าตัวชี้วัดบางตัวไม่สัมพันธ์กับตัวชี้วัดผลงานอื่นๆเลยก็เป็นไปได้   

4.      การจัดทำ Balanced Scorecard ระดับองค์กร   

เมื่อมั่นใจแล้วว่า KPIs ระดับองค์กรถูกต้องแล้ว ให้จัดทำตารางตัวชี้วัดผลงาน (Balanced Scorecard /Balanced Sheet) เพื่อกำหนดรายละเอียดของตัวชี้วัดผลงานแต่ละตัว เช่น คำจำกัดความของตัวชี้วัด สูตรการคำนวณ แหล่งที่จะเก็บข้อมูล ความถี่ในการเก็บข้อมูล  ฯลฯ   

5.      การวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลงานระดับหน่วยงาน   

การวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานของหน่วยงาน ในความเป็นจริงแล้วไม่จำเป็นต้องรอให้ KPI ระดับองค์กรเสร็จก่อนก็ได้ เราสามารถทำควบคู่กันไปได้เลย เพราะการวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลงานของหน่วยงาน จริงๆแล้วคือการนำเอาหน้าที่งานหลักของหน่วยงานมาวิเคราะห์หาตัวชี้วัดผลงานนั่นเอง การวิเคราะห์ช่วงนี้ยังไม่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ขององค์กร แต่เป็นการวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลงานตามลักษณะงาน ตัวชี้วัดผลงานของหน่วยงานนี้จะไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง(ถ้าเราวิเคราะห์ได้ครบถ้วน) ยกเว้นมีการเปลี่ยนแปลงหน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงานนั้นๆใหม่   

6.      การจัดทำ Balanced Scorecard ระดับหน่วยงาน   

เมื่อเราได้ตัวชี้วัดผลงานของหน่วยงานแล้ว ก็ให้จัดทำตารางตัวชี้วัดผลงาน (Balanced Scorecard / Balanced Sheet) ของหน่วยงาน โดยให้พิจารณาจากการ Balanced Scorecard ของระดับองค์กรว่ามีตัวชี้วัดผลงานตัวไหนบ้างที่หน่วยงานนั้นๆรับผิดชอบ และให้คัดเลือกตัวชี้วัดผลงานที่วิเคราะห์ได้ในข้อ 5 ที่มีผลกระทบต่อตัวชี้วัดผลงานระดับองค์กรเข้ามาใส่เพิ่มเติม ดังนั้น Balanced Scorecard ในระดับหน่วยงานนี้จะมีตัวชี้วัดผลงานอยู่ 2 กลุ่มหลักๆคือ ตัวชี้วัดผลงานที่รับมาโดยตรงจากองค์กร และตัวชี้วัดผลงานตามลักษณะหน้าที่งานของหน่วยงานนั้นๆที่มีผลกระทบต่อตัวชี้วัดผลงานระดับองค์กร   

7.      การปรับตัวชี้วัดผลงานและเป้าหมายระหว่างหน่วยงาน   

ขั้นตอนนี้ถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก เพราะเป็นการเปิดโอกาสให้ทุกหน่วยงานได้นำเสนอ Balanced Scorecard ของตัวเองต่อที่ประชุม ทั้งนี้เพื่อให้แน่ใจได้ว่าตัวชี้วัดผลงานและเป้าหมายขององค์กรได้ถูกกระจายไปสู่หน่วยงานต่างๆได้อย่างครบถ้วน ในขณะเดียวกันก็เป็นการปรับตัวชี้วัดผลงานและเป้าหมายระหว่างหน่วยงาน เพราะในระหว่างที่นำเสนออยู่นั้นมักจะมีหน่วยงานที่ได้รับผลกระทบจากตัวชี้วัดผลงานหรือเป้าหมายของหน่วยงานอื่นๆอยู่เสมอ ในขั้นตอนนี้ควรมีเปิดให้มีการอภิปรายกันอย่างเต็มที่แม้ว่าจะต้องเสียเวลาเป็นวันก็ตาม เพราะให้ทุกหน่วยงานเกิดการยอมรับในตัวชี้วัดและเป้าหมายของหน่วยงานอื่น และเป็นการเปิดโอกาสให้ทุกหน่วยงานได้ชี้แจงการวัดผลงานของหน่วยงานตัวเองต่อที่ประชุม   

8.      การวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลงานและ Competency ของตำแหน่งงาน   

การวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลงานและ Competency ของตำแหน่งงาน สามารถทำไปพร้อมๆกับการวิเคราะห์ KPI ระดับองค์กรหรือหน่วยงานได้เลยเช่นกัน เพราะเป็นการวิเคราะห์จากใบกำหนดหน้าที่งาน (Job Description) ขั้นตอนนี้วิเคราะห์เพียงปีแรกปีเดียว ปีต่อไปไม่ต้องวิเคราะห์อีกถ้างานไม่มีการเปลี่ยนแปลงเช่นเดียวกันกับการวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลงานระดับหน่วยงาน   

9.      การกระจายเป้าหมายจากระดับหน่วยงานสู่ระดับตำแหน่งงาน   

การกระจายเป้าหมายจากหน่วยงานสู่ระดับตำแหน่งงาน ผมแนะนำให้ใช้วิธีการเดียวกันกับข้อ 7 คือให้ทุกคนกำหนด Balanced Sheet (ที่ไม่เรียก Balanced Scorecard เพราะไม่จำเป็นต้องมีตัวชี้วัดครอบทุกด้านตามแนวคิดของ Balanced Scorecard) ของตัวเองมาแล้วนำมาเสนอต่อที่ประชุมของหน่วยงาน   

10.  การจัดทำใบประเมินผลการปฏิบัติงานรายบุคคล   

ขั้นตอนนี้ถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายก่อนที่จะนำเอา Balanced Scorecard และ KPI ไปใช้ เป็นการนำเอาตัวชี้วัดผลงานที่ได้จากข้อ 9 มากรอกลงในแบบฟอร์มประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคน ซึ่งนอกจากตัวชี้วัดผลงานแล้วก็จะต้องมีการกำหนด Competency ที่เกี่ยวข้องกับ (สนับสนุน)ตัวชี้วัดผลงานในปีนั้นๆด้วย

 

หวังเป็นอย่างยิ่งว่าท่านผู้อ่านคงจะพอเป็นแนวทางในการนำเอาเครื่องมือเรื่อง Balanced Scorecard และ KPI ไปใช้ในองค์กรได้อย่างชัดเจนมากยิ่งขึ้นนะครับ ถ้าท่านผู้อ่านท่านใดสงสัยหรือต้องการคำอธิบายในแต่ละขั้นตอนเพิ่มเติมก็สามารถสอบถามเข้ามาได้นะครับ บางทีผมอาจจะนำเอาคำถามของท่านมาเขียนเป็นบทความในตอนต่อๆไปก็ได้นะครับ เผื่อว่าตอบแล้วผู้อ่านท่านอื่นจะได้ประโยชน์ด้วย  




การบริหารผลงาน (BSC & KPI)

ทำไมต้องเปลี่ยนระบบการประเมินผลงานสู่ระบบการบริหารผลงานสมัยใหม่?(28/01/49)
ปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จในการนำระบบการบริหารผลงานไปใช้ในองค์กร
ระบบประเมินผลงานแบบใหม่เป็นอย่างไร?
การพัฒนาระบบการประเมินผลงานแบบใหม่จำเป็นหรือไม่ที่จะต้องใช้ BSCและ KPI?
กลยุทธ์การบริหารงานโดยยึดเป้าหมายและกระบวนการเป็นหลัก
ปรับค่าจ้างประจำปีอย่างไรให้เป็นธรรมและพนักงานยอมรับ?
จะทราบได้อย่างไรว่านำ BSC & KPI ไปใช้แล้วได้ผลจริงหรือไม่?
ประเมินผลงานประจำปีอย่างไรให้ลูกน้องยอมรับ?
ระบบการบริหารผลงาน(Performance Management System)
จะใช้ปัจจัยอะไรในการประเมินผลงานประจำปี?
สถิติการมาทำงานควรนำมาประเมินผลงานประจำปีหรือไม่? (14/09/49)
Competency กับ KPI สัมพันธ์กันอย่างไรในระบบประเมินผลงานสมัยใหม่?(07/03/49)
การประเมินผลงานส่วนที่เป็นพฤติกรรมควรจะประเมินอย่างไร? (16/02/49)
การวิเคราะห์ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
การเชื่อมโยงตัวชี้วัดผลงานโดยใช้ KPIs Map
เทคนิคการกำหนดตัวชี้วัดผลงานและเป้าหมายของหน่วยงานสนับสนุน
ตัวชี้วัดนำ(Lead Indicator) และตัวชี้วัดตาม (Lag Indicator)
จะกำหนดเป้าหมายของ KPI ได้อย่างไร?
จะกำหนดน้ำหนัก KPI แต่ละข้อได้อย่างไร?
ถ้าประเมินด้วย KPI แล้วจะจ่ายผลตอบแทนอย่างไร?
ทำอย่างไรจึงจะให้ KPI สอดคล้องกันทั้งองค์กร?
ตำแหน่งงานที่ไม่สามารถหา KPI ได้จะประเมินผลงานได้อย่างไร? (14/02/49)
แนวทางการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการนำ KPI มาใช้ในองค์กร
ถ้า KPI ข้อนั้นสำคัญแต่ไม่ค่อยมีโอกาสเกิดขึ้นจะวัดอย่างไร?(14/09/49)
ถ้าใช้ KPI แล้วจำเป็นต้องมีการประเมินผลงานปีละสองครั้งอีกหรือไม่?(20/06/49)
ถ้าทำงานมากกว่าหนึ่งตำแหน่งจะกำหนด KPI ในการประเมินผลงานประจำปีอย่างไร?(5/03/49)
จะตรวจสอบได้อย่างไรว่าข้อไหนควรเป็น KPI (15/2/49)
เทคนิคและแนวทางการแก้ไขปัญหาการนำ KPI ไปใช้ในการประเมินผลงาน
ข้อควรระวังในการเลือก KPI มาใช้ประเมินผลงานประจำปี
เทคนิคการกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดผลงาน (Target Setting)
เทคนิคการปรับเป้าหมายของ KPI ในองค์กรทั้งแนวตั้งและแนวนอน
เทคนิคการตั้งเป้าหมายของตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI)
แผนการดำเนินงานประจำปีขององค์กร (Annual Action Plan)
เทคนิคการนำเสนอโครงการ BSC & KPI ให้ผู้บริหารอนุมัติ
การประเมินผลงานที่โปร่งใส KPI ต้องชัดเจนและเปิดเผย
จะแก้ไขอย่างไรเมื่อนำ KPI ไปใช้แล้วเกิดปัญหา?
เทคนิคการคัดเลือก KPI ไปใช้ในการประเมินผลงานประจำปี
Performance Diagnosis: แนวทางการวิเคราะห์ผลงานเพื่อการพัฒนา
เทคนิคการพัฒนาตนเพื่อเพิ่มผลงาน
ปรับค่าจ้างประจำปีตามผลงานได้ผลจริงหรือไม่?
เทคนิคการพูดคุยกับลูกน้องเพื่อสรุปผลงานประจำปี
เมื่อค่าเป้าหมายของ KPI เจอทางตันจะทำอย่างไร? article



Copyright © 2010 All Rights Reserved.

Providing Value to Your People