ReadyPlanet.com
dot dot
dot
กลุ่มหลักสูตรและรายละเอียดหลักสูตร
dot
bulletการพัฒนาตนเอง
bulletการพัฒนาองค์กร
bulletการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
bulletการบริหารทรัพยากรมนุษย์
bulletการขายและการตลาด
bulletการบริการและลูกค้าสัมพันธ์
bulletการพัฒนาทักษะทางคอมพิวเตอร์
dot
People Value Consulting
dot
bulletSmart Job Description
bulletEasy & Effective Competency
bulletระบบการบริหารผลงาน (PMS.)
dot
Download เอกสารอบรม / สัมมนา
dot
bulletเอกสารประกอบการฝึกอบรม
bulletตัวอย่างแบบฟอร์มต่างๆ
dot
ลูกค้าของเรา
dot
bulletองค์กรเอกชน
bulletหน่วยงานภาครัฐและราชการ
bulletองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร
dot
รวมลิงค์เว็บเพื่อนบ้าน
dot
bulletQ and A Learning Center
bulletHR Center
bulletเวบ อ.ทองพันชั่ง
bulletThaiBestJobs.Com
bulletคณะ วจก.มอ.
bulletสมาคมศิษย์เก่า วจก.มอ.
bulletgoodthinkingtraining.com
bulletTheResultTraining Chiang Mai
bulletเวบ อ.ทวีวรรณ กมลบุตร
bulletBlog อ.ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร
bulletเวบ อ.วิศาล จันทร์สิทธิพงศ์




เครื่องมือ Competency มีความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างไร

เครื่องมือ Competency มีความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างไร PDF พิมพ์ อีเมล์
เขียนโดย วีระ กุลเพ็ง


เป็นที่ยอมรับกันว่าองค์การในปัจจุบันได้มีการแข่งขันอย่างมาก เทคโนโลยีเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้องค์การสามารถแข่งขันกับองค์การอื่นได้ การมีเครื่องมือที่ดีและสอดคล้องกับการดำเนินธุรกิจ จะทำให้ระบบการผลิตมุ่งตอบสนองลูกค้ามากขึ้น ประกอบกับความเจริญทางด้านการศึกษาทำให้ความคาดหวังของลูกค้ามีมากขึ้นทั้งในเรื่องของรูปแบบ คุณภาพ สีสันของสินค้าที่ต้องเปลี่ยนแปลง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วมากกว่าในอดีต การที่องค์การจะสามารถปรับตัวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างมีคุณภาพและประสิทธิภาพได้นั้น สมรรถนะขององค์การมีมความสำคัญอย่างมาก ซึ่งสมรรถนะขององค์การมีส่วนประกอบหลายอย่างและเป็นปรากฏการณ์ที่ค่อนข้างซับซ้อน
องค์การต้องเผชิญกับสภาพการแข่งขันเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคและกลุ่มผลประโยชน์ต่างๆ ซึ่งการแข่งขันนี้ไม่ใช่เป็นแค่การแข่งขันเพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งทางการตลาดเท่านั้นแต่เป็นการแข่งขันเพื่อช่วงชิงความได้เปรียบในโอกาสในอนาคต สิ่งที่องค์การทุกองค์การมีเหมือนๆกัน ที่เรียกว่า สินทรัพย์ทั่วไป” (Generic assets) ซึ่งเป็นสิ่งที่จับต้องได้ เช่น กระแสเงินสด อาคารสำนักงาน แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ทำให้องค์การโดดเด่นเหนือคู่แข่งขันได้ องค์การจะต้องมีสินทรัพย์ที่เป็นองค์ความรู้ ความสามารถ สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ลอกเลียนแบบได้ยากและต้องใช้ระยะเวลาในการสร้าง สั่งสมและเพิ่มพูน โดยเรียกสินทรัพย์เหล่านี้ว่าเป็น “unique assets”
เราทุกคนได้เคลื่อนย้ายเข้ามาอยู่ในยุคของสมรรถนะหรือความสามารถ(competency era) อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ องค์การที่ต้องการทีผลงานสูง จึงต้องการบุคลากรที่มีผลการปฏิบัติงานงานดี นอกเหนือจากการปรับปรุงประสิทธิภาพ การเพิ่มผลผลิต หรือการทำให้เกิดกำไรสูงสุดแล้ว องค์ประกอบที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งคือการสรรหา การคัดเลือกบุคลากรที่เก่งและมีศักยภาพสูงเข้ามาร่วมทำงานกับองค์การ เพื่อให้องค์การบรรลุพันธกิจ และสร้างวัฒนธรรมองค์การที่จะมาสนับสนุนให้พันธกิจเหล่านี้ประสบผลสำเร็จ องค์การส่วนใหญ่จึงต้องเผชิญกับงานที่ท้าทายในการที่จะสรรหา คัดเลือก และรักษาบุคลากรที่มีผลการปฏิบัติงานดี โดยเฉพาะในตลาดแรงงานที่ขาดแคลนและเคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลา
การบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างมืออาชีพจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องช่วยให้องค์การบรรลุพันธกิจ และวิธีการที่จะบรรลุถึงพันธกิจได้นั้นก็จำเป็นต้องนำแนวคิดเกี่ยวกับสมรรถนะ(competency) นี้มาใช้ จากบทความของ David McClelland ที่ตีพิมพ์ในปี ค.ศ. 1973 เรื่อง “Testing for competence rather than intelligence “ ที่เสนอให้ค้นหาความสามารถของบุคคลมากกว่าค้นหาแต่เฉพาะความเฉลียวฉลาด โดยเขาระบุในบทความไว้ว่า การทดสอบเชาว์ปัญญาและความรู้อย่างเดียวไม่สามารถนำมากำหนดหรือทำให้ทราบว่าคนผู้นั้นจะทำงานได้ผลงานสูงหรือประสบความสำเร็จในชีวิต แต่ตัวสมรรถนะ(competencies) ต่างหากที่จะชี้ให้เห็นถึงคนที่มีผลงานสูง(High performers)
 
 

 
การใช้ความสามารถหลัก(competency) ในองค์การส่วนใหญ่มุ่งเน้นการลงทุนในทรัพยากรที่ขาดแคลนอย่างชาญฉลาด ซึ่งในอดีตที่ผ่านมา องค์การจะจ้างบุคลากรโดยเน้นไปที่ความรู้ทางเทคนิค(technical knowledge) หรือความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง ซึ่งแนวคิดเช่นนี้จะมีความหยืดหยุ่นน้อยกว่าการคัดเลือกบุคลากรตามความสามารถ(competency –base selection) ยิ่งในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว พนักงานที่สามารถเรียนรู้ได้เร็วและปรับตัวได้ไวต่อการเปลี่ยนแปลง มีความสามารถในการสื่อสาร และมีมนุษย์สัมพันธ์ดีจะมีความจำเป็นมากขึ้น คุณลักษณะต่างๆเหล่านี้ เรียกอีกอย่างหนึ่งว่า “สมรรถนะ” จะมีความจำเป็นต่อการอยู่รอดขององค์การและจะทำให้องค์การมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การประเมินความสามารถหรือศักยภาพของบุคลากรทั้งหมดจะมีความจำเป็นมากกว่าการประเมินขอบเขตของงานที่ระบุไว้อย่างแคบๆในคำบรรยายลักษณะงานหรือที่เรียกว่า “job description “
การคัดเลือกบุคลากรตามกรอบความสามารถ จะช่วยให้องค์การได้พนักงานที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และเป็นการจัดวางกำลังคนให้ตอบสนองต่อเป้าหมายขององค์การในอนาคตได้เป็นอย่างดี
 
ในเชิงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ได้มีการนำเอากรอบแนวคิดเรื่อง competency มาใช้ใน 3 ส่วนหลักๆ
1. ใช้ในการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน เนื่องจากแนวคิดนี้จะทำให้ทราบถึงคุณลักษณะหรือพฤติกรรมที่จำเป็นและเหมาะสมในการปฏิบัติงาน ในแต่ละตำแหน่งงานเพื่อให้งานนั้นบรรลุผลตามที่ต้องการ
2. ใช้ในการประเมินผลว่าบุคคลเหล่านั้นมีความสามารถในการปฏิบัติงานตามมาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่ อย่างไร และใช้ในการให้ค่าตอบแทน เพื่อตอบแทนและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การ
3. ใช้ในการพัฒนาพนักงาน ซึ่งหลังจากที่มีการประเมินความสามารถและศักยภาพพนักงานแล้ว ผู้บริหารก็สามารถที่จะวางแผนพัฒนาบุคลากรเหล่านั้นได้อย่างเหมาะสม
สำหรับความเห็นของผู้เขียน นอกจากการนำกรอบแนวคิด competency มาใช้ใน 3 ส่วนแล้ว องค์การใหญ่ๆยังนำมาใช้ในส่วนต่างๆได้ดังนี้
4. ใช้ในการวางแผนพัฒนาอาชีพของพนักงาน (career path) จากที่ได้มีการประเมินศักยภาพของพนักงานแล้ว ยังใช้มาเป็นส่วนประกอบในการพิจารณาพนักงานในการเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่สูงขึ้น หรือแต่งตั้งโยกย้ายพนักงานให้มีความเหมาะสมกับความรู้ ความสามารถที่มีอยู่ ซึ่งทำให้เกิดความยุติธรรมในการพิจารณาได้ระดับหนึ่ง
5. ใช้ในการพิจารณาการให้รางวัลตอบแทน เช่น การจ่ายโบนัสประจำปี สำหรับพนักงานที่ได้รับการประเมินศักยภาพสูง จะมีการจ่ายรางวัลตอบแทนที่สูงกว่าพนักงานที่มีศักยภาพต่ำ เพื่อเป็นการจูงใจให้พนักงานที่มีศักยภาพสูงได้อยู่กับองค์การนานๆ
6. ใช้ในการวางแผนสืบทอดตำแหน่งงาน(succession planning) นำผลการประเมินศักยภาพพนักงานที่มีศักยภาพสูง เพื่อเป็นการวางแผนพนักงานให้มีการเติบโต ในตำแหน่งที่สูงขึ้น ด้วยการวางแผนพัฒนา กำหนดโครงสร้างค่าจ้าง ให้แตกต่างจากพนักงานอื่นด้วย
 
จากประสบการณ์ของผู้เขียน ได้นำcompetency มาใช้องค์การที่เป็นธุรกิจโรงพยาบาล ผู้เขียนได้ใช้ competency เป็นเครื่องมือในการให้รางวัลตอบแทน เรื่อง การจ่ายโบนัส และการขึ้นค่าจ้างประจำปีด้วย โดยตั้งเป้าหมายไว้ว่า ถ้าพนักงานที่มีการพัฒนาและลด competency gap ลงมาได้จะมีคะแนนการประเมินผลที่ดีกว่า พนักงานไม่ได้พัฒนาตนเองในปีนั้นๆ ซึ่งจะทำให้พนักงานแต่ละคนมี ความตั้งใจในการพัฒนาตนเองและเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา
นอกจากนั้นแล้วยังออกแบบระบบโครงสร้างค่าจ้างให้พนักงานมีการเติบโต โดยไม่ต้องมีตำแหน่งรองรับก็ได้ คือให้เติบโตตาม Band ผลตอบแทนก็จะได้รับตามอัตราการเจริญเติบโตในระดับนั้นๆด้วย
 


 

จากที่ได้นำโครงสร้างค่าจ้างแบบ broadband มาใช้ ซึ่งจะทำให้พนักงานมีความรู้สึกว่า ในอนาคตข้างหน้าตัวพนักงานเองจะได้มีโอกาสความก้าวหน้าไปแต่ละตำแหน่งอย่างไร โดยการดำเนินการเขียนวีธีการ ในการพัฒนาตัวเองอย่างไรถึงจะได้ปรับตำแหน่งขึ้นไปสู่ band ที่สูงขึ้น ซึ่งในรายละเอียดจะต้องมีการประเมินผลงานมากำกับ รวมทั้งการประเมินศักยภาพ ด้านความสามารถหลักประกอบการพิจารณาด้วยเช่นกัน

จากตารางข้างบนจะเห็นได้ว่า พนักงานที่จะมีโอกาสปรับขึ้นเป็นแต่ละ
band นั้น ไม่จำเป็นต้องมีตำแหน่งรองรับ เพียงแต่พนักงานดังกล่าวได้ดำเนินการพัฒนาตนเองได้ตามหลักเกณฑ์ที่องค์การกำหนดไว้ ก็ถือว่ามีโอกาสได้ถูกคัดเลือกเป็นพนักงานที่อยู่ในข่ายได้รับการพิจารณาในการปรับ band ได้ โดยหลักเกณฑ์ที่นำเสนอในการปรับนั้น ยังเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีความรู้ ความสามารถ พนักงานที่มีศักยภาพสูง หรือเป็นพนักงานดาวเด่น (Talent employee) ได้มีโอกาสถูกคัดเลือกที่จะได้รับการพิจารณาปรับ band ก่อนเป็นอันดับแรก โดยจะเข้าข่ายการปรับแบบ Fast group และตามด้วย Normal group และ Slow group ตามลำดับ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสมัยใหม่ต้องไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิมอีกต่อไป ต้องคิดเสมอว่าจะคิดหารูปแบบการบริหารที่สอดคล้องกับสังคมยุคใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว วีธีการหนึ่งที่องค์การสมัยใหม่ได้เตรียมวางแผนการบริหารการจัดการสรรหา คัดเลือกคนที่สอดคล้องและเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์การ โดยเริ่มกระบวนการตั้งแต่การสรรหาและคัดเลือกคนเข้าวสู่องค์การ โดยอาศัย competency มาเป็นเครื่องมือหนึ่งในการรับคนเข้าสู่องค์การ ซึ่งบางบริษัทได้เริ่มวางแผนรับคนตั้งแต่อยู่ในรั้วมหาวิทยาลัย มีโอกาสได้สิทธิ์ในการคัดเลือกพนักงานก่อนองค์การอื่น หรือที่เรียกว่า การคัดเลือกพนักงานที่เป็นดาวเด่นที่ยังไม่จบจากมาหาวิทยาลัย (young Talent) ดำเนินการ road show ไปตามมหาวิทยาลัยให้นักศึกษาที่สนใจเข้ามามีส่วนร่วมในการทำกิจกรรมกลุ่ม ทดสอบบุคลิคภาพ และภาษา ผ่านกระบวนการสัมภาษณ์ การว่าจ้าง ซึ่งจะทำให้องค์การได้เห็นพฤติกรรม ทัศนคติ จากการที่นักศึกษาได้ทำกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์ โดยการสังเกตพฤติกรรมในช่วงเวลาที่อยู่ร่วมกัน จะทำให้องค์การได้คัดเลือกคนที่มีวัฒนธรรมที่สอดคล้องกับองค์การมากขึ้น ดีกว่าการที่เรียกพนักงานมาสัมภาษณ์ที่สำนักงานเพียงแค่ใช้เวลาไม่ถึง 15-30 นาที แล้วตัดสินใจเลือกพนักงานเข้าสู่องค์การ โอกาสที่เกิดความผิดพลาดในการคัดเลือกคนมีค่อนข้างสูง
แนวทางการสรรหาและคัดเลือกคนเข้าสู่องค์กร จึงเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรสมัยใหม่นิยมนำมาใช้ควบคู่กับการพัฒนาพนักงาน โดยใช้เครื่องมือทำนายและการประเมินผลการผ่านทดลองงานของพนักงาน ซึ่งจะนำมาสู่ การคัดเลือกพนักงานดาวเด่น(Talent Employees)เข้าสู่องค์กร ซึ่งทางผู้เขียนจะขอกล่าวในฉบับต่อไป
 
 

 

 




การบริหารทั่วไป

แผนที่ตั้งองค์กรสะท้อนอะไรให้บุคคลภายนอกรับรู้บ้าง?
Solution based management : กลยุทธ์ใหม่ในการบริหารองค์กร
ทักษะ 5 ประการที่จำเป็นสำหรับหัวหน้างาน และผู้นำ
10 ข้อน่าคิดในการพิชิตใจลูกค้า
ชุด Personality Style ตอน “ยอดหัวหน้างาน Part I”
“เปลี่ยนสัญญาจ้างเป็นสัญญาใจ” แนวทางใหม่ในการรักษาคนเก่งและคนดีให้อยู่กับองค์กร
ชุด Effective Coaching ตอน “ เล่าสู่กันฟัง case 1 ”
บทความ ตอน “รับมือกับการเปลี่ยนแปลง”
ชุด Effective Coaching ตอน “ ความชำนาญกับความตั้งใจ ”
จะเชื่อมโยง “Core Value” สู่ “วัฒนธรรมองค์กร” ได้อย่างไร?
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การให้ข้อมูลป้อนกลับ – Feedback”
ถึงเวลาแล้วหรือยังที่จะกลับมาใช้ภูมิปัญญาตะวันออกในการบริหารองค์กร?
การบริหารคนยุคหลังการจัดการความรู้เพื่อสร้างความสุขในการทำงาน (Happy Workplace)
IDP:ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การฝึกงานกับผู้เชี่ยวชาญ – Counterpart”
ทำอย่างไรจะพบคนเก่งอยู่ในองค์กร
ใช้เครื่องจักรให้คุ้มค่า ด้วย 5 สัมผัส
การเปลี่ยนแปลงองค์กร (Changing Organization)
เครื่องมือ Competency กับกระบวนการสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์เข้าสู่องค์กร
เครื่องมือ Competency มีประโยชน์ในการพัฒนาองค์การและพนักงานอย่างไร
แนวทางการกำหนด Job Competency ภาคปฏิบัติ
พัฒนาองค์กรด้วยการบริหารการเปลี่ยนแปลง ( ตอนที่ 1 ภาพรวมของการบริหารการเปลี่ยนแปลง )
การสร้างจิตสำนึกของความเป็นเจ้าของ VS การสร้างจิตสำนึกในความรับผิดชอบ
พัฒนาองค์กรด้วยการบริหารการเปลี่ยนแปลง (ตอนที่ 2 การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง)
พัฒนาองค์กรด้วยการบริหารการเปลี่ยนแปลง (ตอนที่ 3 บริหารการเปลี่ยนแปลง…เครื่องมือชิ้นสำคัญในการบริหาร
IRM :version Competitor Relationship Management ( การบริหารความสัมพันธ์กับคู่แข่ง)
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การเพิ่มปริมาณงาน: Job Enlargement”
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การสอนงาน”
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การเพิ่มคุณค่าในงาน: Job Enrichment”
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “โปรแกรมพี่เลี้ยง”
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การฝึกอบรมในขณะปฏิบัติงาน”
ความสมานฉันท์ในองค์กร
พฤติกรรมของคนในองค์กรคือกระจกสะท้อนผู้บริหาร
ลดต้นทุน เพิ่มกำไร
ผู้นำสร้างได้เพียงบางคน แต่ภาวะผู้นำต้องสร้างให้กับทุกคน
Integrated Relationship Management version CRM
การตัดสินใจของผู้นำ สำคัญแค่ไหน
ทำไมผู้นำ ถึงต้องมีภาวะผู้นำ
สร้าง CRM & CEM ให้ธุรกิจ SME เติบโตเหนือคู่แข่ง (ตอนที่ 3)
สร้าง CRM & CEM ให้ธุรกิจ SME เติบโตเหนือคู่แข่ง (ตอนที่ 1)
สร้าง CRM & CEM ให้ธุรกิจ SME เติบโตเหนือคู่แข่ง (ตอนที่ 2)
แนวทางการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการนำ KPI มาใช้ในองค์กร
สอนลูกน้องด้วยการลงมือทำให้เห็น
การสร้างขีดความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ในภาวะวิกฤติราคาน้ำมันสูงเกิน40บาทต่อลิตร
การตลาดยุค Enterprise Currency Marketing (ECM)
คำร้องเรียนของลูกค้าไม่ใช่สิ่งที่น่ากังวลอีกต่อไป
เสริมเขี้ยวเล็บนักขายมือใหม่ให้ประสบความสำเร็จ ตอน หลักการของปรึซึม(PRISM)
B2B Marketing(3)การขายกับการตลาด หยินกับหยางแห่งธุรกิจ B2B
เสริมเขี้ยวเล็บนักขายมือใหม่ให้ประสบความสำเร็จ
B2B Marketing (2): ใครหรือคือลูกค้าของเรา?
B2B Marketing” ใครว่าไม่สนุก?
เมื่อ “Put the right man on the right job” ไม่ใช่คำตอบสุดท้าย
สร้างความเชี่ยวชาญส่วนบุคคล สู่การพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืน (Competency-Based Management)
การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ
เป้าหมาย
วัฒนธรรมของความล้มเหลว บทเรียนของการพัฒนาองค์กรที่ยั่งยืน
พลังของคำพูด
ก้าวจากผู้นำตามเหตุการณ์...สู่การเป็นผู้นำตลอดกาล
ผู้นำ...กับความเชื่อมั่นและความไว้วางใจ
หัวหน้างาน...กับการยอมรับในความแตกต่างของคน
หัวหน้างาน...กับการให้กำลังใจพนักงาน
กระต่ายกับเต่า
เกาให้ถูกที่คันยังไม่พอ ต้องเกาให้แรงๆด้วยจึงจะได้หายคัน
ทำอย่างไรให้อยู่รอดในปีหนูทองได้อย่างไร (ตอนจบ)
ข้าวผัดกระเพรากับแง่คิดเชิงคุณภาพ
กำไรใจคนดีกว่ากำไรเงินตรา
การสื่อสารในแบบอย่างพระพุทธเจ้า
แนวทางการพัฒนาบุคลากรบนพื้นฐานของ Competency(ต่อ)
องค์กร, ผลิตภัณฑ์ และการเปลี่ยนแปลง
ถุงกล้วยทอดกับที่มาของเรื่องราว
ธุรกิจกล้วยทอดกับสี่แยก
การบริหารสินค้าคงคลังภาคปฏิบัติ (Inventory management - in practice)
Executive Coaching Program (ECP) ทางเลือกใหม่ในการเสริมสร้างศักยภาพผู้บริหาร
“วางแผนดีมีชัยไปกว่าครึ่ง” หรือ “วางแผนงานที่ดีเท่ากับว่าเราทำงานเสร็จไปแล้วครึ่งหนึ่ง”
“ทำอย่างไรให้อยู่รอดได้ในปีหนูทอง (หรือหนูไฟ)” (ตอนที่ 1)
แนวคิดการพัฒนาองค์การ (ตอนที่ 2)
แนวคิดการพัฒนาองค์การ (Organization Development) ตอนที่ 1
บริษัทเติบโตได้ ด้วยความผูกพันของพนักงาน (ตอนจบ)
บริษัทเติบโตได้ ด้วยความผูกพันของพนักงาน
ตัวอย่างการนำ Competency ไปใช้ในภาคปฏิบัติ
ทำไมมัก Plan แล้วนิ่ง???
ข้อควรคำนึงในการว่าจ้างที่ปรึกษามาพัฒนา Competency
ทำไมพนักงานต้องต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในองค์การ (Resistance to Change)
HRD กับการบริหารเปลี่ยนแปลงในองค์การ
คิดบวก (Positive Thinking) เพื่อทำให้การแก้ไขปัญหาง่ายขึ้น
คุณภาพ คือ ภาพของคุณ
คนใช้เทคโนโลยี หรือ คน (รับ) ใช้เทคโนโลยี
“น้ำใจ” คือเครื่องมือสร้างความประทับใจในการบริการของร้านกาแฟ(21/11/49)
การบริหารคนบนพื้นฐานของความเชื่อ (Management by Belief)
หนังสือประเภทอาร์ทียู (Ready to Use) : โอกาสสำหรับผู้เขียนและผู้อ่าน
แนวทางป้องกันและแก้ไขปัญหาในองค์กรที่ไม่มีเจ้าภาพ(25/12/49)
กลยุทธ์การพัฒนาหัวหน้างานอย่างมืออาชีพ (29/11/49)
SMART JD โปรแกรมสำหรับบริหารจัดการคลังข้อมูลใบกำหนดหน้าที่งาน
กลยุทธ์การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร (9/10/49
ถ้า KPI ข้อนั้นสำคัญแต่ไม่ค่อยมีโอกาสเกิดขึ้นจะวัดอย่างไร?(14/09/49)
สถิติการมาทำงานควรนำมาประเมินผลงานประจำปีหรือไม่? (14/09/49)
คนกับเทคโนโลยี
เทคนิคการจัดทำแผนปฏิบัติการประจำปีอย่างมีประสิทธิภาพ(Effective Annual Action Plan)
Competency กับการพายเรือในอ่างน้ำวนของคนไทย(18/07/49)
ถ้าใช้ KPI แล้วจำเป็นต้องมีการประเมินผลงานปีละสองครั้งอีกหรือไม่?(20/06/49)
เทคนิคการประชุมแบบ Smarter Meeting (12/06/49)
เทคนิคการประชุมเพื่อวางแผนกลยุทธ์ประจำปีขององค์กร(1/06/49)
Competency กับ KPI สัมพันธ์กันอย่างไรในระบบประเมินผลงานสมัยใหม่?(07/03/49)
ถ้าทำงานมากกว่าหนึ่งตำแหน่งจะกำหนด KPI ในการประเมินผลงานประจำปีอย่างไร?(5/03/49)
การประเมินผลงานส่วนที่เป็นพฤติกรรมควรจะประเมินอย่างไร? (16/02/49)
จะตรวจสอบได้อย่างไรว่าข้อไหนควรเป็น KPI (15/2/49)
ทำไมต้องเปลี่ยนระบบการประเมินผลงานสู่ระบบการบริหารผลงานสมัยใหม่?(28/01/49)
COMPETENCY DICTIONARY เพื่อการประเมินผลงาน(ฉบับชาวบ้าน)
แนวทางการเขียน Job Competency อย่างมีประสิทธิภาพ
ปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จในการนำระบบการบริหารผลงานไปใช้ในองค์กร
พ่อแม่ยุคใหม่ต้องสร้างคุณค่ามากกว่าสะสมสิ่งมีค่าให้กับลูก
จ้างผู้บริหารมืออาชีพมาเป็นเจ้าของกิจการ : ทางเลือกสำหรับองค์กรยุคใหม่
จรรยาบรรณของผู้บริหารองค์กรนั้นสำคัญไฉน?
เทคนิคการทำงานแบบมี “โฟกัส” สำหรับองค์กรยุคใหม่
ผ่อนผันแรงงานต่างด้าว&.ใครได้ใครเสีย?
เทคนิคและแนวทางการแก้ไขปัญหาการนำ KPI ไปใช้ในการประเมินผลงาน
กลยุทธ์การสร้าง SERVICE MIND: COMPETENCY ที่ซื้อไม่ได้ แต่สร้างได้
เทคนิคการวิเคราะห์หาความสามารถหลัก(Key Competencies)
360 องศา : เครื่องมือการประเมินผลความสามารถแบบรอบด้าน
Performance Diagnosis: แนวทางการวิเคราะห์ผลงานเพื่อการพัฒนา
ข้อควรระวังในการเลือก KPI มาใช้ประเมินผลงานประจำปี
เทคนิคการกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดผลงาน (Target Setting)
เทคนิคการปรับเป้าหมายของ KPI ในองค์กรทั้งแนวตั้งและแนวนอน
เทคนิคการตั้งเป้าหมายของตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI)
ระบบการบริหารผลงาน(Performance Management System)
การเชื่อมโยงตัวชี้วัดผลงานโดยใช้ KPIs Map
เทคนิคการให้คำปรึกษาลูกน้องอย่างมืออาชีพ
การพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership Development)
ศาสตร์และศิลป์ในการมอบหมายและติดตามงานอย่างมืออาชีพ
ภูมิปัญญาองค์กร : ปัจจัยการแข่งขันแห่งอนาคต
ปรับเงินเดือนข้าราชการ…รัฐบาลคิดดีแล้วหรือ?
เทคนิคการสื่อสารเพื่อการเปลี่ยนแปลง
เทคนิคการประชุมอย่างมีประสิทธิภาพ
เทคนิคการ “เขย่าขวดยา” เพื่อการเปลี่ยนแปลงสำหรับองค์กรยุคใหม่
จรรยาบรรณ : หลักสำคัญสู่ความสำเร็จ
จรรยาบรรณของที่ปรึกษากับการพัฒนาศักยภาพการแข่งขันขององค์กร
“จรรยาบรรณ” ประเด็นสำคัญในการบริหารอนาคตขององค์กร
คณะกรรมการบริหารทุนปัญญา
ข้อคิดในการใช้บริการปรึกษาภายนอกมาช่วยพัฒนาองค์กร
การให้คำปรึกษา : เครื่องมือแก้ปัญหาของคนในองค์กร
การสร้างวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture Building)
กลยุทธ์การบริหารอาชีพที่ปรึกษาให้คุ้มค่าการลงทุน
กลยุทธ์การบริหารผู้บริหารระดับสูงขององค์กร
กลยุทธ์การบริหารความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารในองค์กร
Core Value กับการปรับเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร
ประเมินผลงานประจำปีอย่างไรให้ลูกน้องยอมรับ?
เทคนิคการคัดเลือก KPI ไปใช้ในการประเมินผลงานประจำปี
เทคนิคการพูดคุยกับลูกน้องเพื่อสรุปผลงานประจำปี
จะทราบได้อย่างไรว่านำ BSC & KPI ไปใช้แล้วได้ผลจริงหรือไม่?
จะแก้ไขอย่างไรเมื่อนำ KPI ไปใช้แล้วเกิดปัญหา?
ขั้นตอนการนำระบบ BALANCED SCORECARD และ KPI ไปใช้ในองค์กร
การวิเคราะห์ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
ปรับค่าจ้างประจำปีอย่างไรให้เป็นธรรมและพนักงานยอมรับ?
ปรับค่าจ้างประจำปีตามผลงานได้ผลจริงหรือไม่?
การประเมินผลงานที่โปร่งใส KPI ต้องชัดเจนและเปิดเผย
กลยุทธ์การบริหารงานโดยยึดเป้าหมายและกระบวนการเป็นหลัก
เทคนิคการพัฒนาตนเพื่อเพิ่มผลงาน
เทคนิคการนำเสนอโครงการ BSC & KPI ให้ผู้บริหารอนุมัติ
การพัฒนาระบบการประเมินผลงานแบบใหม่จำเป็นหรือไม่ที่จะต้องใช้ BSCและ KPI?
ระบบประเมินผลงานแบบใหม่เป็นอย่างไร?
แผนการดำเนินงานประจำปีขององค์กร (Annual Action Plan)
เทคนิคการวิเคราะห์หา Job Competency
เทคนิคการกำหนดตัวชี้วัดผลงานและเป้าหมายของหน่วยงานสนับสนุน
ตัวชี้วัดนำ(Lead Indicator) และตัวชี้วัดตาม (Lag Indicator)
ขายไอเดียเป็นแพ็คเกจ: กลยุทธ์สู่ความสำเร็จในการนำเสนอโครงการ
Competency กับการขี่ช้างจับแบคทีเรียขององค์กรไทย
COMPETENCY : เรื่องใหม่ แต่....ไม่ใช่เรื่องยาก
จะใช้ปัจจัยอะไรในการประเมินผลงานประจำปี?
จะกำหนดเป้าหมายของ KPI ได้อย่างไร?
จะกำหนดน้ำหนัก KPI แต่ละข้อได้อย่างไร?
ถ้าประเมินด้วย KPI แล้วจะจ่ายผลตอบแทนอย่างไร?
ทำอย่างไรจึงจะให้ KPI สอดคล้องกันทั้งองค์กร?
COACH : อาชีพใหม่ที่น่าใจและน่าใช้บริการ
ที่ปรึกษาควบคุมงาน : อาชีพใหม่ที่น่าสนใจและน่าใช้บริการ
ตำแหน่งงานที่ไม่สามารถหา KPI ได้จะประเมินผลงานได้อย่างไร? (14/02/49)
วัฒนธรรมองค์กรไทย : ชอบเรียนของใหม่ แต่ชอบใช้ของเก่า (13/06/49)
การพัฒนาภาวะผู้นำ(Leadership Development)
ดาวน์โหลดไฟล์
ทุกอาชีพมีความงามในตัวของมันเอง
9 ขั้นตอน เพื่อการตัดสินใจไม่ให้ผิดพลาด
งานที่เรารัก vs งานที่เราต้องทำใจรัก
คนที่ก้าวหน้าในชีวิต...มักรู้จักงดเว้นในสิ่งที่ควรงดเว้น
“พนักงานใหม่ เป็นแพะจริงหรือ?”
เล่นบทให้ดีตีให้บทแตก
เปลี่ยนความขัดแย้งเป็นโอกาส
การบริหารผลงานเชิงกลยุทธ์ฉบับสามก๊ก ตอน “จะทำอย่างไรดี...เมื่อไม่มีเวลาอ่านสามก๊ก”
เสริมเขี้ยวเล็บนักขายมือใหม่ให้ประสบความสำเร็จ ตอน ลูกค้ายุคใหม่ต้องการอะไร?
การสร้างสรรค์บริการที่ประทับใจด้วย Service Minded ให้ลูกค้าได้ทุกวัน
การเป็นผู้นำที่ดี ( To be a good leader )
IDP : ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การมอบหมายโครงการ: Project Assignement”
บริหารงานบุคคลอย่างไรให้พ้นภัยเศรษฐกิจ..???
จิตสำนึกคุณภาพ อาวุธสำคัญเพื่อความอยู่รอด
IDP:ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การทำกิจกรรม – Activity”
IDP: ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การให้คำปรึกษาแนะนำ: Consulting”
IDP:ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การเป็นวิทยากรภายใน – Internal Trainer”
IDP:ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การเรียนรู้ด้วยตนเอง – Self Learning”
IDP:ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การติดตาม/สังเกต – Job Shadowing”
IDP:ตอน – เครื่องมือการพัฒนาบุคลากรด้วย “การติดตาม/สังเกต – Job Shadowing”
การบริหารสินค้าคงคลังภาคปฏิบัติ (Inventory management - in practice)



Copyright © 2010 All Rights Reserved.

Providing Value to Your People